Nestabilita už nie je dočasným stavom. Geopolitické napätie, zrýchľujúce sa technologické zmeny a rastúci tlak na podnikanie definujú každodennú realitu organizácií vo všetkých odvetviach a regiónoch. Pre lídrov a ich tímy už nie je otázkou, či neistota príde: už tu je. Skutočnou otázkou je, ako umožníme ľuďom fungovať, prispôsobiť sa a nakoniec v nej prosperovať.
Stručne povedané:
- Neistota už nie je dočasným narušením, ale základným stavom pre organizácie. Geopolitická nestabilita, zrýchľujúce sa zavádzanie umelej inteligencie a neustály tlak v podnikaní menia spôsob, akým ľudia vnímajú prácu – a ako sa musia lídri každý deň prezentovať.
- Väčšina transformačných snáh zlyháva nie kvôli zlej stratégii, ale preto, že podceňujú ľudskú stránku zmeny. Približne 70 % iniciatív zameraných na zmenu zlyháva, a to najmä kvôli nedostatku angažovanosti, dôvery a trvalej zmene správania.
- Zároveň rastú ľudské náklady na neustále zmeny. Globálne údaje ukazujú klesajúce zapojenie, rastúci stres a narastajúce vyhorenie vedúcich pracovníkov, čo vytvára systém, v ktorom stresovaní vedúci vedú stresované tímy.
- V tomto prostredí sa leadership posúva od riadenia zmien k podpore ľudí. Kľúčovými schopnosťami už nie sú kontrola a istota, ale psychická bezpečnosť, emocionálne uvedomenie, odolnosť a schopnosť fungovať tvárou v tvár neistote.
Leadership v neistote: narušenie už nie je výnimkou
Správa Svetového ekonomického fóra o globálnych rizikách 2025 vychádzajúca z poznatkov viac ako 900 odborníkov, opisuje „čoraz viac rozdelenú globálnu situáciu“, kde geopolitické, technologické a spoločenské výzvy ohrozujú stabilitu. Viac ako polovica respondentov (52 %) očakáva nestabilný globálny výhľad v priebehu najbližších dvoch rokov; v horizonte 10 rokov sa tento podiel zvyšuje na 62 %.
Zároveň umelá inteligencia mení úlohy, pracovné postupy a rozhodovacie štruktúry rýchlejšie, než dokážu väčšina organizácií zvládnuť. Návrat k normálu nie je možný. Zmena je základom a budovanie schopnosti neustále sa v nej orientovať je strategickou nevyhnutnosťou. Rozvoj myslenia vo svete VUCA je jedným z najúčinnejších východiskových bodov.
Prečo zlyháva riadenie zmien: nie je to problém stratégie
Spoločnosť McKinsey už roky sleduje, že približne 70 % organizačných transformácií nedosahuje zamýšľané výsledky – nie kvôli zlej stratégii, ale kvôli neschopnosti zabezpečiť angažovanosť a zapojenie ľudí v dostatočnom rozsahu. Organizácie sa neustále snažia riešiť adaptívne výzvy technickými riešeniami: novými systémami, reorganizáciami, revidovanými procesmi. Skutočná práca na zmene myslenia, budovanie nových správaní, udržiavanie odlišných spôsobov spolupráce je však v podstate ľudská.
Štyri najčastejšie dôvody zlyhania sú: stanovenie nerealistických cieľov, neschopnosť uviesť presvedčivé „prečo“, meranie úsilia namiesto zmeny správania a zastavenie investícií hneď po formálnom ukončení iniciatívy. Štruktúrovaný prístup k riadeniu zmien poskytuje rámec pre systematické zvládanie týchto dynamík.
Ľudské náklady neustálej zmeny
Správa Gallup State of the Global Workplace 2025 oslovila takmer 128 000 zamestnancov v 160 krajinách. Globálna angažovanosť klesla na 21 %, 40 % zamestnancov zažilo v predchádzajúci deň značný stres a konkrétne v Európe nie je angažovaných 73 % zamestnancov. O tom, že vedenie je pod osobitným tlakom svedčí správa DDI Global Leadership Forecast 2025, ktorá zistila, že 71 % vedúcich pracovníkov hlási zvýšený stres, 40 % zvažovalo odchod zo svojich pozícií a dôvera v priamych nadriadených klesla na iba 29 %. To predstavuje pokles o 37 % od roku 2022. Kľúčové je, že „riadenie zmien“ sa zaradilo medzi dve najväčšie medzery v zručnostiach vedúcich pracovníkov na celom svete.
Výsledkom je štrukturálna kaskáda: stresovaní lídri vytvárajú stresované tímy. Investovanie do mentálnej odolnosti a duševného zdravia v práci preto nie je len doplnkom k blahobytu. Je to predpoklad pre trvalú výkonnosť organizácie.
Čo musia lídri robiť inak: od riadenia zmien k posilňovaniu ľudí
Vo svete neustálych zmien už leadership nie je primárne o plánovaní a kontrole. Je o vytváraní podmienok, v ktorých sa ľudia dokážu vyrovnať so situáciou, učiť sa a prispôsobovať sa. Najdôležitejšie schopnosti sú: jasne komunikovať smer, keď je istota obmedzená, vnímať a reagovať na emocionálne stavy tímov, vytvárať priestor pre úprimnú spätnú väzbu bez obranného postoja a zachovávať konzistentné správanie pod tlakom. Výskum DDI z roku 2025 potvrdzuje, že manažéri zodpovedajú za 70 % rozdielov v angažovanosti tímu, čo znamená, že investovanie do schopností a blahobytu lídrov nie je oddelené od riadenia zmien. Je to rovnaká priorita. To je základom efektívneho rozvoja leadershipu v roku 2026 a ďalej.
Psychologické bezpečie: základ adaptability pod tlakom
Výskumníčka z Harvard Business School Amy Edmondson definuje psychologické bezpečie ako spoločnú vieru, že tím je bezpečný pre medziľudské riskovanie. Jej výskum konzistentne ukazuje, že psychologicky bezpečné tímy sa učia rýchlejšie, efektívnejšie sa prispôsobujú a podávajú lepšie výkony v zložitých podmienkach a pri zmenách. Štúdia z roku 2024, ktorú vypracovali Edmondsonová, Kerrisseyová a Bahadurzada, identifikovala psychologické bezpečie ako trvalý zdroj, ktorý pomáha tímom udržiavať schopnosť učiť sa aj v podmienkach organizačných obmedzení.
Psychologické bezpečie sa musí zámerne budovať prostredníctvom otvoreného modelovania neistoty, vnímania chýb ako príležitostí na učenie, kladenia otázok namiesto vydávania pokynov a vytvárania štruktúrovaných kanálov pre úprimnú spätnú väzbu.
Odolnosť v neistote vs. priepasť medzi vedomím a konaním
V predchádzajúcich častiach sme sa venovali tomu, čo môžu lídri urobiť, aby pomohli svojim tímom zvládnuť zmeny: budovať psychologické bezpečie, podporovať učenie a udržiavať dôveru. V tejto časti sa zameriame na seba samých. Lídri totiž nemôžu budovať odolnosť u ostatných, ak si sami potichu vyčerpávajú tú svoju.
Odolnosť nie je osobnostná črta. Výskumy jasne ukazujú, že ide o dynamickú schopnosť, ktorú možno zámerne posilňovať prostredníctvom skúseností, reflexie a rozvíjania zručností. Výskum spoločnosti DDI o trendoch v oblasti vedenia v roku 2026 identifikuje ako vznikajúce riziko pomalú vnútornú eróziu motivácie, ktorá zostáva neviditeľná, kým výkon náhle neklesne. Postihuje viac ako polovicu globálnych lídrov.
Napriek tomu aj odolní, dobre vyškolení lídri často nedokážu uplatniť to, čo vedia pod skutočným tlakom. Ide o medzeru medzi vedomím a konaním – priestor medzi pochopením konceptu a jeho vykonaním, keď na tom záleží. Túto medzeru nezaplní viac obsahu, ale cielené cvičenie. Model Cesta rozvoja od spoločnosti DEVELOR sa týmto problémom zaoberá priamo a uznáva, že skutočná zmena správania nastáva len vtedy, keď sa nové vzorce precvičujú a upevňujú opakovaným uplatňovaním. Model identifikuje dve štrukturálne prekážky: samotnú medzeru medzi vedomím a konaním a „múr vytrvalosti“ – bod, v ktorom počiatočná motivácia slabne a štruktúry posilňovania sa stávajú kritickými.
Zažiť zmenu skôr, ako k nej dôjde: úloha zážitkového učenia
Ak zmena správania vyžaduje prax, vzniká otázka: kde ľudia precvičujú schopnosti, ktoré sú najdôležitejšie? Učenie založené na simulácii ponúka efektívnejšiu alternatívu k metóde pokusov a omylov priamo v práci: priestor na stretnutie so skutočnou zložitosťou skôr, ako bude v stávke veľa. Účastníci vystúpia zo svojho každodenného spôsobu myslenia, zažijú dôsledky rozhodnutí v skrátenom časovom rámci, pozorujú svoje vlastné vzorce pod tlakom a spoločne premýšľajú o tom, čo sa stalo a prečo.
Programy adaptívneho leadershipu od spoločnosti Develor Hmla nad Európou – agilné jednanie vo svete VUCA a Misia na Mars sú postavené na tomto princípe – vyžadujú od účastníkov, aby sa vyrovnali s nejasnosťami, koordinovali sa pod tlakom a prijímali dôležité rozhodnutia na základe neúplných informácií. Kľúčové je, že tieto programy fungujú na všetkých organizačných úrovniach, nielen pre vedúcich pracovníkov, pretože adaptabilita je kolektívna schopnosť.
Budovanie adaptability je dlhodobá investícia, nie reakcia na krízu
Organizácie, ktoré sa najúčinnejšie vyrovnávajú s neistotou, nie sú tie, ktoré najlepšie reagujú na jednotlivé narušenia. Sú to tie, ktoré si v priebehu času vybudovali ľudskú schopnosť neustále sa učiť, prispôsobovať sa a fungovať bez ohľadu na to, čo príde ďalej. Vo svete VUCA (krehkom, úzkostlivom, nelineárnom a nepochopiteľnom) neuspejú organizácie s najlepšou stratégiou na papieri. Úspešné sú tie, ktorých zamestnanci vedia čítať rýchlo sa meniacu situáciu, zachovať si chladnú hlavu pod tlakom a spolupracovať na dosiahnutí pohyblivého cieľa. Túto schopnosť je možné budovať zámerne, postupne a na každej úrovni organizácie.
Objavte riešenia spoločnosti DEVELOR v oblasti rozvoja leadership zručností pre zvládanie neistoty
Základné programy rozvoja leadershipu
Základy vedenia ľudí – Osvojte si základy vedenia ľudí pre manažérov v akejkoľvek fáze kariéry, so zvláštnym dôrazom na spätnú väzbu, motiváciu a koučingové rozhovory.
Angažujúci líder – Rozvíjajte vodcovské zručnosti, ktoré budujú angažovanosť tímu, zodpovednosť a udržateľný výkon.
Adaptívny leadership – Misia na Mars – Posilnite schopnosti lídrov orientovať sa v zložitých situáciách, prijímať rozhodnutia pod tlakom a viesť tím v prostredí neustálych zmien.
Vedenie v období neistoty a zmien
Manažment zmeny – Vybavte lídrov a organizácie myslením, nástrojmi a štruktúrou, ktoré im pomôžu zvládnuť transformáciu a podporiť trvalú zmenu správania.
Agilné jednanie vo svete VUCA – Hmla nad Európou – Zažite neistotu v akcii prostredníctvom programu založeného na simulácii, ktorý buduje adaptabilitu, rozhodovanie a spoluprácu pod tlakom.
Psychologické bezpečie a dôvera
Psychologické bezpečie – Vytvorte tímové prostredie, v ktorom sa ľudia odvážia vyjadriť svoj názor, podstúpiť riziko a učiť sa z chýb bez strachu z odsúdenia.
Spolupráca medzi generáciami – Posilnite spoluprácu a vzájomné porozumenie medzi rôznorodými tímami a perspektívami.
Odolnosť, duševná pohoda a udržateľný výkon
Mentálna odolnosť – Rozvíjajte osobnú a tímovú schopnosť zostať efektívny, prispôsobovať sa a zotavovať sa pod tlakom.
Stres na odstrel – Poskytnite praktické nástroje na zvládanie stresu, udržiavanie energie a podporu dlhodobej výkonnosti.
Firemný atlét – Budujte povedomie a praktické prístupy na podporu blahobytu ako hnacieho motora angažovanosti a výkonu
Tento článok vychádza z nasledujúcich výskumov a zdrojov
Globálny výskum v oblasti riadenia zmien a leadershipu
McKinsey & Company – Global Risk & Resilience Report (2025) | www.mckinsey.com
McKinsey & Company – The CEO as Chief Resilience Officer (2025) | www.mckinsey.com
World Economic Forum – Global Risks Report 2025 | www.weforum.org
Bain & Company – Global Business Transformation Study (2024) | www.bain.com
DDI – Global Leadership Forecast | www.ddiworld.com
Gallup – State of the Global Workplace 2025 | www.gallup.com
Deloitte – Global Human Capital Trends / Well-being at Work (2024) | www.deloitte.com
Riadenie zmien a transformácia organizácie
Kotter, J. – Leading Change & Why Transformation Efforts Fail | www.hbr.org
Beer, M. & Nohria, N. – Cracking the Code of Change | www.hbr.org
Prosci – Change Management Benchmarking Studies | www.prosci.com
Hughes, M. – Do 70% of All Organizational Change Initiatives Really Fail? | www.tandfonline.com
Leadership v prostredí VUCA a komplexných prostrediach
Bennett, N. & Lemoine, G. – What VUCA Really Means for You | www.hbr.org
Snowden, D. & Boone, M. – A Leader’s Framework for Decision Making (Cynefin) | www.hbr.org
Heifetz, R., Linsky, M. & Grashow, A. – The Practice of Adaptive Leadership | www.hbs.edu
Johansen, B. – Leaders Make the Future (VUCA Prime) | www.berrett-koehler.com
Cascio, J. – Facing the Age of Chaos (BANI Framework) | www.iftf.org
Psychologické bezpečie, odolnosť a adaptácia človeka na zmeny
Edmondson, A. – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams | www.journals.sagepub.com
Edmondson, A. – The Fearless Organization | www.wiley.com
Edmondson, A., Kerrissey, M. & Bahadurzada, H. – Psychological Safety as an Enduring Resource Amid Constraints (2024) | www.pubmed.gov
Oreg, S., Vakola, M. & Armenakis, A. – Change Recipients’ Reactions to Organizational Change | www.annualreviews.org
World Health Organization – Mental Health at Work: Policy Brief | www.who.int
Odolnosť organizácií a rozhodovanie v podmienkach neistoty
Snowden, D. – Cynefin Framework for Complexity | www.cynefin.io
McKinsey – Organizational Resilience and Strategic Agility Research | www.mckinsey.com
International Journal of Environmental Research and Public Health – Leadership and Well-being in VUCA Contexts (2025) | www.mdpi.com
Často kladené otázky o leadershipe v neistote
Výskum spoločnosti McKinsey konzistentne ukazuje, že približne 70 % organizačných zmien nedosahuje zamýšľané výsledky. Hlavnými príčinami sú ľudské faktory: odpor zamestnancov, nedostatok skutočného zapojenia vedenia a absencia trvalej podpory po spustení.
Myšlienkový prístup VUCA je schopnosť efektívne fungovať v prostrediach, ktoré sú nestále, neisté, komplexné a nejednoznačné. Je možné ho rozvíjať prostredníctvom cielených vzdelávacích skúseností, najmä programov založených na simuláciách, ktoré napodobňujú tlak a nepredvídateľnosť reálnych organizačných výziev.
BANI je skratka pre krehkosť, úzkosť, nelinearitu a nepochopiteľnosť (Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible). Je to koncept, ktorý zaviedol futurista Jamais Cascio na opis povahy narušenia v dnešnom svete. Zatiaľ čo VUCA sa zameriava na charakteristiky prostredia ( (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)), BANI zachytáva ľudskú skúsenosť s orientáciou v ňom: krehkosť namiesto odolnosti, úzkosť namiesto sebavedomia, nelineárna príčina a následok a situácie, ktoré sa vymykajú jasnému pochopeniu. Lídrom BANI ponúka presnejší pohľad na interpretáciu toho, prečo sa tímy môžu cítiť preťažené, aj keď sa tradičné strategické rámce stále zdajú byť použiteľné.
Prostredníctvom konzistentného správania lírov: reagovaním na chyby skôr zvedavosťou ako obviňovaním, otvoreným vyjadrovaním neistoty, vytváraním pravidelných kanálov, kde členovia tímu môžu bez rizika vyjadriť svoje obavy, a posilňovaním úprimnej spätnej väzby ako ceneného správania. Výskum Amy Edmondsonovej ukazuje, že tímy s vysokou mierou psychologického bezpečia sa učia rýchlejšie a dosahujú lepšie výsledky, najmä v situáciách neistoty.
Ide o rozdiel medzi intelektuálnym pochopením konceptu a jeho uplatnením v reálnych situáciách. Túto medzeru nemožno prekonať väčším množstvom informácií či obsahu školení, ale cieleným precvičovaním v podmienkach, ktoré sa približujú komplexnosti reálneho sveta, v kombinácii so štruktúrovanou reflexiou a neustálym upevňovaním vedomostí.