V roku 2026 budú rásť tie organizácie, ktoré budú rozvoj leadershipu vnímať ako nepretržitý proces. Tento článok sa zaoberá piatimi piliermi, ktoré dnes definujú efektívny rozvoj leadershipu zameraný na človeka.
Stručne povedané:
- Dôvera v leadership je na najnižšej úrovni za posledných desať rokov. Podľa globálnej prognózy leadershipu DDI čelia organizácie kríze v oblasti leadershipu – nie preto, že nemajú dostatočný rozpočet na školenia, ale preto, že izolované, jednorazové programy nedokážu vytvoriť trvalú zmenu správania.
- Päť kľúčových kompetencií definuje efektívne vedenie v roku 2026: budovanie dôvery a spolupráce, využívanie spätnej väzby ako hnacej sily rozvoja, vedenie ako mentor a kouč, fungovanie na základe rastového myslenia a motivovanie prostredníctvom autonómie a zmysluplnosti namiesto kontroly.
- Prechod od školení k rozvojovým cestám už nie je voliteľný. Výskumy konzistentne ukazujú, že trvalá zmena správania v oblasti vedenia vyžaduje viacero kontaktných bodov v priebehu času: štruktúrované školenia, vzájomné učenie sa, koučing, aplikácia v praxi a meranie.
- Exkluzívne údaje z prieskumu DEVELOR L&D Kaleidoskope 2026 zhromaždené od odborníkov v oblasti HR a L&D z 24 krajín potvrdzujú, že päť najvyšších priorít v rozvoji kompetencií leadershipu je: motivácia a angažovanosť, agilita a adaptabilita, rozvoj ostatných, spätná väzba a tímová spolupráca a dôvera. Týchto päť potrieb priamo zodpovedá piatim pilierom tohto článku.
Exkluzívne údaje: Čo nám hovorí viac ako 1 200 odborníkov v oblasti HR a L&D z 24 krajín?
Každý rok prieskum DEVELORu L&D Kaleidoscope zachytáva priority, výzvy a reálne postupy odborníkov v oblasti HR a L&D v regióne EMEA. Zistenia z roku 2026 – získané od viac ako 1 200 respondentov v 24 krajinách – ponúkajú jedinečný obraz o tom, kde sa dnes nachádza rozvoj leadership schopností a kde pretrvávajú najkritickejšie medzery.
Pri pohľade na celkový obraz okamžite vynikajú dve veci. Po prvé, rozvoj leadership schopností zaujíma prvé miesto medzi všetkými investičnými prioritami v oblasti vzdelávania a rozvoja – pred digitalizáciou a umelou inteligenciou, angažovanosťou zamestnancov a transformáciou organizácie. Nie je to nové zistenie, ale jeho pretrvávanie je výpovedné: organizácie rok čo rok uvádzajú leadership ako svoju najväčšiu výzvu, čo vyvoláva zrejmú otázku – prečo je tak ťažké tento problém skutočne vyriešiť?
Druhý nápadný vzor sa týka umelej inteligencie. Digitalizácia a umelá inteligencia sa posunuli z tretieho na druhé miesto v celkovom rebríčku tém, čím predbehli angažovanosť a udržanie zamestnancov. Ide o najväčšiu zmenu v celom rebríčku, ktorá odzrkadľuje niečo, čo mnohé organizácie stále spracúvajú: umelá inteligencia už nie je špecializovanou témou pre IT oddelenia. Stala sa bodom programu L&D pre každého lídra a každý tím.
Keď sa pozriete bližšie na to, ktoré konkrétne kompetencie vedenia sa organizácie skutočne snažia rozvíjať, obraz sa stáva ešte zaujímavejším. Motivácia a angažovanosť ľudí zaujímajú prvé miesto, pričom agilita a schopnosť prispôsobiť sa zmenám sa posunuli z vlaňajšieho tretieho miesta na druhé, a to s minimálnym rozdielom. Rozvoj ostatných a riadenie talentov, poskytovanie a prijímanie zmysluplnej spätnej väzby a budovanie tímovej spolupráce a dôvery dopĺňajú prvú päťku.
Na tomto zozname nie je pozoruhodná žiadna jednotlivá položka, ale to, ako dobre do seba zapadajú.
Týchto päť kompetencií nie sú nezávislé zručnosti, ktoré sa majú trénovať samostatne. Tvoria prepojený systém: líder, ktorý buduje dôveru, vytvára bezpečie potrebné pre úprimnú spätnú väzbu; líder, ktorý poskytuje dobrú spätnú väzbu, efektívnejšie rozvíja ľudí; líder, ktorý rozvíja ľudí, buduje agilnejší a motivovanejší tím. Údaje neopisujú päť samostatných potrieb v oblasti vzdelávania. Opisujú päť rozmerov tej istej výzvy v oblasti vedenia. To je presne logika, ktorá stojí za piatimi piliermi, ktoré nasledujú.
Stiahnite si nahrávku z nášho Re/Think webinára – Kľúčové poznatky z nášho prieskumu L&D Kaleidoskop 2026
Éra jednorazových školení končí – čo ju nahradí
Po desaťročia sa rozvoj leadership schopností riadil predvídateľným scenárom: identifikovať medzery v kompetenciách, navrhnúť workshop, uskutočniť školenie a zmerať mieru spokojnosti. Na papieri to vyzeralo ako pokrok. V praxi však výskum hovorí niečo iné.
McKinsey odhaduje, že drvivá väčšina investícií do rozvoja leadership schopností neprináša trvalú zmenu správania. Dôvodom nie je obsah, ale forma. Jednorazová akcia, nech je akokoľvek dobre navrhnutá, nemôže konkurovať zložitosti každodenných výziev leadershipu.
Otázka pre rok 2026 nie je, čo rozvíjať. Vieme, ako vyzerá efektívne vedenie. Otázka je, ako ho rozvíjať – a ako dosiahnuť, aby zmena bola trvalá.
Prečo rozvoj leadership schopností vo väčšine organizácií zlyháva?
Predtým, ako sa pustíme do piatich pilierov, je dobré pochopiť rozsah problému.
Globálna prognóza vedenia DDI na rok 2025 – jedna z najväčších štúdií o vedení na svete – odhaľuje prekvapivý obraz:
- Iba 40 % lídrov uvádza, že programy rozvoja vedenia v ich organizácii sú vysokej kvality.
- Sila lídrov (dostatok pripravených vedúcich pracovníkov v zálohe) je na najnižšej úrovni za posledných desať rokov.
- 57 % zamestnancov, ktorí opúšťajú svoju organizáciu, uvádza ako hlavný dôvod svojho odchodu priameho nadriadeného – tento údaj sa od roku 2019 takmer nezmenil.
Medzitým výskum spoločnosti Gartner potvrdzuje, že rozvoj vedúcich pracovníkov a manažérov je už tretí rok po sebe na čele zoznamu priorít vedúcich pracovníkov v oblasti ľudských zdrojov. Zámer je tu. Výsledky však zaostávajú.
Chýba nie investícia, ale architektúra. Moderný rozvoj leadership schopností vyžaduje prístup založený na procese učenia: štruktúrovanú skúsenosť s viacerými kontaktnými bodmi, ktorá postupne buduje kompetencie, upevňuje správanie prostredníctvom praxe a udržuje zmenu prostredníctvom koučovania a merania.
Toto je rámec, v ktorom funguje nasledujúcich päť pilierov.
Pilier 1: Preklenutie deficitu dôvery (Budovanie spolupráce a psychologického bezpečia)
Dôvera sa stala jedným z najviac meraných a najviac narušených zdrojov v organizácii. Lídri, ktorí ju nedokážu budovať, strácajú oddanosť, kreativitu a výkonnosť svojich tímov. Tento pilier sa zaoberá tým, prečo je budovanie dôvery teraz strategickou kompetenciou lídrov, a nie mäkkou zručnosťou.
Čo hovorí výskum o dôvere a leadershipe v roku 2026?
Výskum Great Place to Work z roku 2024 dokumentuje rekordný pokles dôvery zamestnancov vo vedenie. Prieskum PwC z roku 2024 o dôvere v podnikaní ukazuje, že dôvera nie je len kultúrnou premennou – priamo súvisí s finančnými výsledkami, mierou inovácie a udržaním talentov.
Neurovedecký pohľad pridáva ďalšiu váhu. Výskum Paula Zaka o dôvere a oxytocíne dokazuje, že organizácie s vysokou dôverou dosahujú o 50 % vyššiu produktivitu, o 76 % vyššiu angažovanosť zamestnancov a o 29 % vyššiu životnú spokojnosť medzi svojimi zamestnancami v porovnaní s prostredím s nízkou dôverou.
Hlavnou príčinou nedostatku dôvery nie sú hodnoty vedúcich pracovníkov, ale ich správanie. Konkrétne:
- Nekonzistentnosť medzi tým, čo vedúci hovoria, a tým, čo robia
- Nedostatok transparentnosti, najmä počas zmien a neistoty
- Psychologická neistota: prostredie tímu, v ktorom je priznanie chýb alebo vyjadrenie obáv vnímané ako riziko
Ako lídri budujú psychologické bezpečie vo svojich tímoch?
Projekt Aristotle spoločnosti Google – jedna z najcitovanejších organizačných štúdií posledného desaťročia – zistil, že psychologická istota bola jediným najdôležitejším faktorom, ktorý odlišoval vysoko výkonné tímy od ostatných. Nebol to talent. Neboli to zdroje. Bola to istota.
Profesorka z Harvardu Amy Edmondsonová, ktorá je priekopníčkou výskumu psychologického bezpečia, ju definuje ako spoločnú vieru, že tím je bezpečný pre medziľudské riskovanie. Lídri ju vytvárajú prostredníctvom konkrétnych správaní, ktoré sa dajú naučiť:
- Vnímanie práce ako učenia sa, nie ako hodnotenia výkonu
- Modelovanie omylnosti – otvorené priznanie neistoty a chýb
- Konštruktívne reagovanie na neúspechy, nesúhlas a otázky
- Vyzývanie k prispievaniu, nielen jeho prijímanie
Pre organizácie, ktoré budujú túto schopnosť vo veľkom meradle, poskytuje DEVELOR školenia v oblasti psychologického bezpečia, založené na Edmondsonovej koncepcii a prispôsobené pre multifunkčné, multigeneračné tímy.
Rovnako relevantný je program Spolupráca generácií, ktorý sa zaoberá dynamikou dôvery, ktorá vzniká v rôznorodých, multigeneračných tímoch, kde sa často stretávajú predpoklady o komunikácii, autorite a spätnej väzbe.
Pilier 2: Spätná väzba ako palivo (Od ročných hodnotení ku kultúre neustáleho rastu)
Väčšina organizácií má zavedené procesy spätnej väzby. Veľmi málo z nich však pestuje kultúru spätnej väzby. Rozdiel nie je procedurálny, ale behaviorálny. Lídri, ktorí dobre poskytujú a prijímajú spätnú väzbu, vytvárajú prostredie, v ktorom sa výkonnosť neustále zlepšuje. Tí, ktorí to nerobia, vytvárajú stagnáciu s úsmevom.
Prečo je spätná väzba taká ťažká a taká dôležitá pri rozvoji leadership schopností?
Výskum Gallup z roku 2024 odhaľuje paradox: manažéri dostávajú menej spätnej väzby ako takmer akákoľvek iná skupina v organizáciách, napriek tomu majú najväčší multiplikačný efekt na výkonnosť tímu. Lídri, ktorí rastú, rozvíjajú tím, ktorý rastie. Lídri, ktorí stagnujú, šíria túto stagnáciu smerom nadol.
Výskum SHRM z roku 2024 o spätnej väzbe identifikuje najčastejšie prekážky:
- Strach z konfliktov – lídri sa vyhýbajú kritickej spätnej väzbe, aby predišli napätiu
- Nedostatok zručností – lídri nevedia, ako konštruktívne štruktúrovať rozvojovú spätnú väzbu
- Časový tlak – prioritu získavajú naliehavé operatívne úlohy, čo vedie k odkladaniu spätnej väzby
- Absencia recipročnej kultúry – lídri, ktorí nikdy nedostávajú úprimnú spätnú väzbu od svojich podriadených nie sú vzorom otvorenosti, ktorú potrebujú od svojich tímov
Ktoré faktory prispievajú k efektívnej spätnej väzbe a podporujú rozvoj leadership zručností?
Výskum poukazuje na tri podmienky, ktoré menia spätnú väzbu na skutočný katalyzátor rastu:
- Frekvencia a blízkosť: Spätná väzba poskytnutá bezprostredne po pozorovaní správania (nie o niekoľko mesiacov neskôr v rámci ročného hodnotenia) je pre zmenu správania exponenciálne účinnejšia.
- Špecifickosť a zameranie na budúcnosť: Najúčinnejšia spätná väzba opisuje pozorovateľné správanie a konkrétne alternatívy, nie všeobecné súdy („Bol si skvelý“ alebo „To bolo zlé“).
- Psychologické bezpečie ako základ: Spätná väzba má účinok len vtedy, ak sa príjemca cíti dostatočne bezpečne, aby ju skutočne prijal, čo nás vracia späť k Pilieru 1.
360-stupňová spätná väzba poskytuje jeden z najsilnejších východiskových bodov pre rozvoj leadership schopností: štruktúrované vstupy z viacerých perspektív, ktoré odhaľujú slepé miesta, ktoré lídri nemôžu vidieť zo svojho vlastného pohľadu. V kombinácii s koučingovou podporou transformuje sebauvedomenie na rozvojovú akciu.
Program Základy vedenia ľudí od spoločnosti DEVELOR integruje budovanie zručností v oblasti spätnej väzby ako základný modul, pretože poskytovanie a prijímanie zmysluplnej spätnej väzby je disciplína, ktorú sa dá naučiť (a nie osobnostná črta).
Pilier 3: Líder ako mentor (Koučing ako nový štandard leadershipu)
Najúčinnejší lídri v roku 2026 nie sú direktívni manažéri, ktorí majú všetky odpovede. Sú to rozvojoví lídri, ktorí kladú lepšie otázky, odkrývajú potenciál druhých a rozvíjajú schopnosti svojich tímov ako svoju primárnu líderskú činnosť.
Čo znamená viesť s podporou koučingu a mentorovania?
Prechod od manažéra ako experta k lídrovi ako koučovi sa vyvíjal roky, ale údaje z rokov 2024–2025 potvrdzujú, že sa stal kľúčovou kompetenciou, nie preferenciou štýlu vedenia.
Výskum ICF z roku 2024 ukazuje, že organizácie so silnou kultúrou koučovania vykazujú:
- Výrazne vyššiu angažovanosť a retenciu zamestnancov
- Merateľne lepšiu silu líderského potenciálu
- Rýchlejšie zapracovanie nových manažérov a začínajúcich lídrov
Výskum MentorcliQ z rokov 2025–2026 pridáva perspektívu pracovnej sily: zamestnanci, ktorí majú prístup k mentorovi, majú päťkrát väčšiu šancu na povýšenie a výrazne väčšiu šancu zostať v organizácii.
Metaanalýza uverejnená v časopise Frontiers in Psychology (2023), ktorá skúmala koučing na pracovisku v rámci randomizovaných kontrolovaných štúdií, zistila konzistentné, významné pozitívne účinky na dosahovanie cieľov, odolnosť a pohodu. Ide o účinky, ktoré sa časom znásobujú, namiesto toho, aby slabli.
Ako môžu lídri rozvíjať koučovací a mentorský štýl vedenia?
Tri overené postupy definujú lídra ako kouča:
- Pýtať sa pred tým, než začneme radiť: Nahradiť „Toto by si mal urobiť“ otázkou „Čo podľa teba predstavuje najlepší ďalší krok a čo ti v tom bráni?“
- Zámerné rozvojové rozhovory: Posunúť sa od riadenia úloh k pravidelným, štruktúrovaným rozhovorom o raste, výzvach a ambíciách člena tímu.
- Vytváranie priestoru pre zápas s problémom: Odolávať nutkaniu riešiť problémy za členov tímu a namiesto toho ich koučovať, aby si proces hľadania riešenia prešli sami.
Na tejto filozofii je postavený program Angažujúci líder – pomáha lídrom prejsť od transakčného k rozvojovému líderstvu prostredníctvom praktických cvičení v reálnych pracovných situáciách. Ponuka individuálneho, tímového a skupinového koučingu to rozširuje na trvalú, personalizovanú podporu.
V kontexte vedúcich generácií, kde členovia tímu generácie Z a miléniálov majú veľmi odlišné očakávania v oblasti rozvoja od predchádzajúcich generácií, nie je koučovací štýl vedenia voliteľný, ale jediný, ktorý má šancu na úspech.
Pilier 4: Agilná prítomnosť a rastové myslenie (Vedenie zvnútra smerom von)
V neustále sa meniacom svete je vnútorný operačný systém lídra rovnako dôležitý ako jeho vonkajšie správanie. Rastové myslenie a mentálna agilita nie sú motivačné koncepty. Sú to merateľné, rozvíjateľné kompetencie, ktoré predikujú efektívnosť vedenia pod tlakom.
Čo je rastové myslenie a prečo je dôležité v leadershipe v roku 2026?
Základný výskum Carol Dweckovej o rastovom myslení (presvedčení, že schopnosti možno rozvíjať prostredníctvom úsilia, stratégie a spätnej väzby) sa vo vzdelávaní uplatňuje desiatky rokov. Jeho vplyv je však pravdepodobne najvýraznejší v kontexte vedenia.
Metaanalýza z roku 2025 uverejnená v časopise Personality and Individual Differences, založená na údajoch z viacerých rozsiahlych štúdií, zistila významný pozitívny vzťah medzi rastovým myslením a pracovným výkonom aj blahobytom. Konkrétne pre lídrov rastové myslenie predpovedá:
- Väčšiu odolnosť voči neúspechom a zlyhaniam
- Vyššiu otvorenosť voči spätnej väzbe (priamo súvisiacu s Pilierom 2)
- Viac rozvojového správania voči členom tímu (súvisí s Pilierom 3)
- Lepší výkon v nejasných, rýchlo sa meniacich podmienkach
Výskum NeuroLeadership Institute identifikuje kombináciu rastového myslenia a autonómie ako obzvlášť silnú: keď vedúci pracovníci veria vo svoju schopnosť rásť a prevziať zodpovednosť za svoj rozvoj, učenie sa stáva vnútorne motivovaným a samoudržateľným.
Ako líder rozvíja agilnú prítomnosť?
Agilná prítomnosť spája rastové nastavenie mysle so schopnosťou sebaregulácie, ktorá lídrom umožňuje zostať efektívnymi aj pod tlakom:
- Emocionálne sebauvedomenie: Rozpoznávanie vnútorných stavov skôr, ako ovplyvnia správanie
- Kognitívna flexibilita: Zmena perspektívy a prístupu, keď sa zmenia okolnosti
- Regulácia stresu: Udržiavanie jasného myslenia a kvality vzťahov aj pri vysokom zaťažení
- Reflexívna prax: využívanie štruktúrovanej sebareflexie na získavanie poznatkov zo skúseností
Prípadová štúdia Satya Nadella a Microsoftu sa stala jednou z najpresvedčivejších ilustrácií rastového myslenia v reálnom svete na úrovni organizácie. Keď Nadella prevzal Microsoft v roku 2014, ako svoju hlavnú prioritu v oblasti vedenia výslovne uviedol prechod od kultúry „všetko viem“ ku kultúre „všetko sa učím“. Výsledky Microsoftu v nasledujúcom desaťročí hovoria samé za seba.
Program DEVELORu Žiť a viesť s rastovým myslením pretavuje túto vedu do praktického rozvoja leadership schopností a vychováva lídrov, ktorí si nie sú len intelektuálne vedomí rastového myslenia, ale ktorí ho denne uplatňujú v praxi.
Pre lídrov, ktorí vedú multigeneračné tímy, rôzne generácie prinášajú rôzne implicitné teórie o schopnostiach a úsilí. Líder so silným rastovým myslením je lepšie pripravený na odomknutie potenciálu naprieč celým generačným spektrom, čo detailne DEVELOR rozoberá v programe Ako viesť rôzne generácie.
Pilier 5: Redefinovanie motivácie (Autonómia, účel a architektúra angažovanosti)
Éra motivácie metódou cukru a biča je preč. Výskumy z oblasti teórie sebaurčenia, pozitívnej psychológie a organizačnej neurovedy sa zhodujú v tom istom závere: najhlbšie a najtrvalejšie angažovanie vychádza zvnútra a úlohou lídra je vytvoriť podmienky, v ktorých môže prekvitať.
Prečo tradičné prístupy k motivácii už nefungujú?
Správa Gallup 2025 State of the Global Workplace, ktorá sleduje angažovanosť vo viac ako 100 krajinách, zistila, že len 23 % zamestnancov na celom svete je angažovaných. Zostávajúcich 77 % nie je angažovaných alebo je aktívne neangažovaných. Ešte alarmujúcejšie je, že angažovanosť výrazne poklesla medzi manažérmi, čo vytvorilo kaskádový efekt demotivácie, ktorý sa šíri smerom nadol cez tímy.
Tradičné motivačné páky ako bonusy, povýšenia či tlak na výkon vykazujú klesajúcu návratnosť. Vytvárajú poslušnosť, ale nie oddanosť, úsilie ani zodpovednosť.
Teória sebaurčenia (SDT), jeden z empiricky najrobustnejších rámcov v motivačnej psychológii, vysvetľuje prečo. Výskum Gagného a kol. (2022, Nature Reviews Psychology) a McAnallyho & Hagger (2024, MDPI Behavioral Sciences) dokazuje, že trvalo udržateľná motivácia vyžaduje naplnenie troch základných psychologických potrieb:
- Autonómia: skúsenosť s voľbou, vlastníctvom a sebariadením vo svojej práci
- Kompetencia: skúsenosť s efektívnosťou, rastom a zvládaním
- Súvislosť: skúsenosť s pocitom prepojenia, príslušnosti a ocenenia
Ako vyzerá účelovo orientovaný leadership v praxi?
Prieskum globálnych nádejí a obáv pracovnej sily v roku 2025 z dielne PwC zistil, že zamestnanci, ktorí vnímajú svoj pracovný prínos ako zmysluplný, majú oveľa väčšiu pravdepodobnosť, že pôjdu nad rámec očakávaní, budú inovovať a zotrvať vo svojej organizácii. Zmysel práce nie je len vyvesená misia na stene – je to každodenná skúsenosť vidieť, že to, čo robíme, má význam.
Výskum DDI, zhrnutý stratégom Danom Pontefractom, zistil, že organizácie riadené účelom dosahujú v priebehu času o 42 % lepšie finančné výsledky ako ich konkurenti. Mechanizmus je motivačný: účel vytvára vnútornú motiváciu, ktorá vedie k dobrovoľnému úsiliu a to vedie k výkonu.
Lídri vytvárajú zladenie so zmyslom práce prostredníctvom:
- Prepojenia individuálnej práce s širším dopadom na organizáciu a spoločnosť – dôsledne a konkrétne, nie abstraktne
- Poskytnutia zmysluplnej autonómie v tom, ako sa práca vykonáva, nie len čo sa robí
- Uznávania a rozvoja kompetencií cez koučovacie rozhovory (prepojené s Pilierom 3)
- Budovania pocitu príslušnosti v tíme prostredníctvom dôvery a psychologickej bezpečnosti (prepojené s Pilierom 1)
Program Angažujúci líder od DEVELORu je špeciálne navrhnutý na základe tejto motivačnej architektúry – vybavuje vedúcich pracovníkov rámcami a zručnosťami na vytváranie prostredia, v ktorom sa ľudia rozhodnú podávať svoje najlepšie výkony.
Prečo je rozvojová cesta efektívnejšia ako samostatný tréningový program?
Veda o zmene správania je jednoznačná: dvojdňový školiaci program, akokoľvek vynikajúci, prináša dočasné uvedomenie si, nie trvalú transformáciu leadershipu.
Výskum MDPI Behavioral Sciences (2024) v komplexnom meta-analytickom prehľade návratnosti investícií do rozvoja leadershipu identifikuje kľúčové faktory ovplyvňujúce efektívnosť programu:
- Učenie rozložené v čase – namiesto intenzívnych krátkych intervalov
- Viacero foriem učenia – kombinácia workshopov, koučingu, diskusií s kolegami a praxe priamo v práci
- Cielená podpora – štruktúrované aktivity, ktoré pomáhajú lídrom aplikovať nové vedomosti v reálnych pracovných situáciách
- Meranie a spätná väzba – aby vedúci pracovníci mohli sledovať svoj vlastný pokrok a prispôsobovať sa
Analógia je jednoduchá: fyzickú kondíciu nezískame po jednej návšteve posilňovne. Rovnako to platí aj pre líderskú kondíciu.
Čo by ste mali robiť teraz? Praktický plán pre rok 2026
Väčšina rozvojových aktivít zlyháva nie kvôli zlému obsahu, ale kvôli neúplnej architektúre. Nasledujúcich päť krokov pretavuje päť pilierov do konkrétnych rozhodnutí pre HR a L&D lídrov.
1. Začnite s úprimnou diagnostikou
Predtým, ako investujete do rozvoja, zistite, odkiaľ začínate. 360-stupňová spätná väzba poskytuje mnohostranný pohľad na súčasné správanie lídrov vo všetkých piatich pilieroch – identifikuje silné stránky, na ktorých je možné stavať, a slabé stránky, ktoré je potrebné riešiť. Pre hlbší pohľad na potenciál vedúcich pracovníkov a ich pripravenosť na učenie možno využiť Development centrum, ktoré poskytne prediktívne údaje o budúcej efektívnosti vedúcich pracovníkov.
2. Zameriavajte sa na zmenu správania, nie len na uvedomenie si
Pri každej rozvojovej iniciatíve si položte túto otázku: Čo budú vedúci pracovníci robiť inak týždeň po tomto programe? Ak na ňu nemôžete konkrétne odpovedať, program prepracujte. Medzi najúčinnejšie investície do rozvoja patria:
- Predtréningová príprava, ktorá odhalí skutočné výzvy, ktoré chcú lídri riešiť
- Obsah workshopu, ktorý priamo adresuje tieto výzvy
- Aktivity po workshope na prenos poznatkov (aplikácia konkrétnych nástrojov v reálnych situáciách)
- Koučing alebo štruktúry vzájomnej zodpovednosti medzi kolegami
- Meranie výsledkov po 30, 60 a 90 dňoch od ukončenia programu
3. Vytvorte cestu a ukotvite ju vo vašej konkrétnej realite
Väčšina organizácií už má zavedené rozvojové iniciatívy – workshopy, onboarding programy, občasný koučing. Otázka zriedka znie, či niečo existuje, ale či to má skutočný efekt. Dobre navrhnutá cesta rozvoja nemusí stáť viac. Usporiada a prepája to, čo už robíte, pridáva body kontaktu, ktoré zabezpečujú prenos učenia, a vytvára koherentný rozvojový príbeh, ktorý jednotlivé programy samostatne poskytnúť nemôžu.
4. Merajte, čo sa skutočne mení, nielen to, ako sa účastníci cítili
Väčšina organizácií uzatvára rozvojový program hodnotiacimi hárkami, ktoré sa zameriavajú na všeobecný názor a skúsenosti účastníkov. Hoci je to tiež dôležité, vo väčšine prípadov to hovorí len o tom, či sa ľuďom táto skúsenosť páčila. Takmer nič vám to nehovorí o tom, či sa zmenilo správanie lídrov.
Užitočnejšie otázky prichádzajú neskôr: Poskytujú vedúci odlišnú spätnú väzbu? Vyskytuje sa v ich tímoch vyššie psychické bezpečie? Zmení sa angažovanosť? Prehodnotenie správania lídrov 30, 60 a 90 dní po programe – prostredníctvom štruktúrovanej 360-stupňovej spätnej väzby alebo cielených kontrol – mení rozvoj z nákladov na merateľnú investíciu. Vytvára tiež cyklus zodpovednosti, ktorý posilňuje zmenu: Lídri, ktorí vedia, že ich pokrok bude viditeľný, sú viac naklonení k tomu, aby medzi jednotlivými sedeniami zámerne praktizovali naučené.
5. Urobte z psychologického bezpečia základ
Žiaden z ostatných štyroch pilierov nefunguje v prostredí s nízkou mierou psychologického bezpečia. Lídri nemôžu poskytovať ani prijímať úprimnú spätnú väzbu, nemôžu autenticky koučovať, prejavovať prvky rastového myslenia a nemôžu vytvárať motiváciu založenú na autonómii, ak je prostredie tímu charakterizované strachom, obrannými mechanizmami alebo politickou sebaochranou. Psychologické bezpečie by malo byť základom, na ktorom stojí všetok ďalší rozvoj.
Často kladené otázky o rozvoji leadershipu v roku 2026
Aké sú najdôležitejšie kompetencie lídra, ktoré je potrebné rozvíjať v roku 2026?
Na základe zbiehajúcich sa údajov od DDI, Gartner, Deloitte a vlastného výskumu L&D Kaleidoscope spoločnosti DEVELOR je päť najdôležitejších skupín kompetencií v oblasti vedenia v roku 2026: budovanie dôvery a psychologického bezpečia, poskytovanie a prijímanie zmysluplnej spätnej väzby, rozvoj a koučovanie členov tímu, fungovanie s rastovým myslením a mentálnou agilitou a motivovanie prostredníctvom autonómie a zmysluplnosti namiesto kontroly.
Prečo jednorazové programy leadershipu neprinášajú trvalé zmeny?
Jednorazové školenia vedú k dočasnému zvýšeniu povedomia, ale zriedka vedú k trvalej zmene správania. Výskum spoločnosti McKinsey identifikuje hlavné dôvody: chýbajúca súvislosť s kontextom (školenie odtrhnuté od reálnej práce), chýbajúca následná podpora, chýbajúce mechanizmy posilňovania a nedostatok času na prax a vytváranie návykov. Efektívny rozvoj leadership zručností vyžaduje dlhodobý proces učenia sa s viacerými kontaktnými bodmi.
Ako dlho by mal trvať program rozvoja leadership zručností?
Výskum zmien v správaní naznačuje, že zmysluplný a trvalý rozvoj leadership zručností vyžaduje minimálne 3 až 6 mesiacov štruktúrovaného zapojenia s kontaktnými bodmi každé 2 až 4 týždne. Môže to zahŕňať workshopy, koučingové sedenia, kruhy vzájomného učenia sa a štruktúrované úlohy priamo na pracovisku. Kratšie programy môžu budovať povedomie, dlhodobé programy budujú kompetencie.
Čo je psychologické bezpečie a prečo je základom rozvoja leadership zručností?
Psychologické bezpečie, definované harvardskou profesorkou Amy Edmondsonovou, je spoločná viera, že prostredie tímu je bezpečné pre medziľudské riskovanie – vrátane vyjadrovania sa, priznávania chýb, kladenia otázok a spochybňovania status quo. Projekt Aristotle spoločnosti Google ho identifikoval ako jediný najdôležitejší faktor výkonnosti tímu. Pre rozvoj leadership schopností je zásadné, pretože lídri nemôžu rásť v prostredí, kde sa cítia súdení za to, že ešte nevedia všetko.
Ako môžu lídri motivovať nezainteresovaných zamestnancov?
Teória sebaurčenia (jeden z empiricky najrobustnejších motivačných rámcov) identifikuje tri univerzálne psychologické potreby: autonómia (skúsenosť voľby a vlastníctva), kompetencia (skúsenosť rastu a majstrovstva) a súvislosť (skúsenosť príslušnosti a ocenenia). Lídri, ktorí pracujú tak, aby naplnili tieto potreby, vytvárajú vnútornú motiváciu, ktorá je výrazne trvalejšia a efektívnejšia ako vonkajšie stimuly.
Aký je rozdiel medzi manažérom a koučujúcim lídrom?
Tradičný manažér sa zameriava predovšetkým na splnenie úloh, dohľad a korekciu výkonu. Koučujúci líder sa zameriava na rozvoj myslenia, schopností a zodpovednosti členov svojho tímu predovšetkým kladením silných otázok, podporovaním reflexie a vytváraním priestoru na riešenie problémov namiesto okamžitého poskytovania odpovedí. Výskum ICF (2024) ukazuje, že organizácie s koučovacími kultúrami výrazne prekonávajú svojich konkurentov v oblasti angažovanosti, udržania zamestnancov a sily líderského potenciálu.
Ako môžeme zabezpečiť, aby aj skúsení lídri považovali svoj vlastný rozvoj za dôležitý?
Rozvoj rastového myslenia začína uvedomením si existujúcich spúšťačov fixného myslenia – situácií, ktoré vyvolávajú obranu, vyhýbanie sa alebo sebaochranu – a následným budovaním zámerných postupov, ktoré preformulujú výzvy na príležitosti na učenie sa. Efektívne programy rozvoja rastového myslenia kombinujú sebahodnotenie, koncepčné vstupy, behaviorálne postupy a priebežnú koučingovú podporu.
Prečo je dôležité investovať do rozvoja začínajúcich lídrov?
Noví lídri priamo riadia najväčšiu časť pracovnej sily a výskumy ukazujú, že pri rozvoji dostávajú najmenej podpory. Výskum DDI zistil, že 57 % zamestnancov, ktorí opúšťajú svoju organizáciu, uvádza ako hlavný dôvod svojho odchodu priameho nadriadeného. Investovanie do nových lídrov zabraňuje odchodom a fluktuácii vo veľkom meradle a zároveň buduje leadership, na ktorom budú organizácie závisieť v priebehu 3–5 rokov.
Ak sa chcete dozvedieť viac: Riešenia spoločnosti DEVELOR v oblasti rozvoja leadership zručností
Základné programy rozvoja leadership schopností
- Základy vedenia ľudí – Základné vedomosti v oblasti leadershipu pre manažérov v akejkoľvek fáze kariéry, s osobitným dôrazom na spätnú väzbu, motiváciu a koučingové rozhovory.
- Angažujúci líder – Rozvíja motivačné zručnosti v oblasti leadershipu, ktoré budujú angažovanosť tímu, zodpovednosť a udržateľnú výkonnosť.
- Žiť a viesť s rastovým myslením – Buduje vnútorný operačný systém efektívneho lídra: rastové myslenie, sebauvedomenie a reflexívnu prax.
Psychologické bezpečie a dôvera
- Psychologické bezpečie – Vytvára v tíme prostredie, kde sa ľudia odvážia vyjadriť svoj názor, riskovať a učiť sa z chýb bez strachu z odsúdenia.
- Spolupráca medzi generáciami – Budujte dôveru a spoluprácu v rámci multigeneračných tímov s rôznymi komunikačnými štýlmi a očakávaniami.
Generačný leadership a mentoring
- Ako viesť rôzne generácie – Efektívny leadership naprieč generačnou rozmanitosťou a budovanie inkluzívnej kultúry, kde každá generácia prispieva tým najlepším.
- Individuálny, tímový a skupinový koučing – Profesionálna koučingová podpora pre lídrov, ktorí prechádzajú zložitými prechodmi, tímovými výzvami alebo rozvojovými prioritami.
Hodnotenie a meranie
- 360-stupňová spätná väzba – Pohľad z viacerých perspektív na súčasné správanie lídrov, slepé miesta a priority rozvoja vo všetkých piatich pilieroch.
- Assessment centrum – Hodnotenie schopností zamerané na budúcnosť pre výber lídrov a plánovanie nástupníctva.
- Development centrum – Integrované hodnotenie a personalizovaný plán rozvoja pre začínajúcich a etablovaných lídrov.
Tento článok vychádza z nasledujúcich výskumov a zdrojov
Globálny výskum v oblasti leadershipu a L&D:
- DDI – Global Leadership Forecast 2023 & 2025 | ddiworld.com
- Gartner – Leader and Manager Development Tops HR Leaders‘ List of 2025 Priorities | gartner.com
- McKinsey & Company – Why Leadership Development Programs Fail | mckinsey.com
- McKinsey & Company – The Art of 21st-Century Leadership (2024) | mckinsey.com
- Deloitte – 2025 Global Human Capital Trends | deloitte.com
- Harvard Business Publishing – Leadership Development: Time to Transform (2024) | harvardbusiness.org
- LinkedIn Learning – Workplace Learning Report 2025 | learning.linkedin.com
- World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025 | weforum.org
Angažovanosť a motivácia zamestnancov:
- Gallup – State of the Global Workplace 2025 | gallup.com
- Gallup – Organizations Can Redefine Feedback by Including Recognition (2024) | gallup.com
- PwC – Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 | pwc.com
- Great Place to Work – How to Reverse New Record Decline in Employee Trust (2024) | greatplacetowork.com
Koučing, mentoring a spätná väzba:
- ICF – Coaching Statistics: The ROI of Coaching in 2024 | coachingfederation.org
- MentorcliQ – 40+ Definitive Mentorship Statistics for 2026 | mentorcliq.com
- SHRM – Strategies for Delivering Feedback That Drives Workplace Success (2024) | shrm.org
- Frontiers in Psychology – Workplace Coaching Meta-Analysis (2023) | pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Rastové myslenie a sebakontrola:
- ScienceDirect – Growth Mindset, Well-Being, and Job Performance Meta-Analysis (2025) | sciencedirect.com
- NeuroLeadership Institute – Leverage the Synergy of Growth Mindset and Autonomy | neuroleadership.com
- Springer – Self-Leadership and Mindfulness Training Systematic Review (2024) | link.springer.com
- London Business School – Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset | publishing.london.edu
Teória motivácie a sebaurčenia:
- Gagné et al. – Understanding and Shaping the Future of Work with Self-Determination Theory (2022) | pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- McAnally & Hagger – Self-Determination Theory and Workplace Outcomes (2024) | mdpi.com
- Dan Pontefract – Purpose-Driven Companies Outperform the Financial Markets by 42% | danpontefract.com
Psychologické bezpečie a dôvera:
- Google – Project Aristotle: Five Dynamics of Effective Teams | business.google.com
- SAGE Journals – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Edmondson, 1999) | journals.sagepub.com
- PwC – Trust in US Business Survey 2024 | pwc.com
- Immersion Neuroscience – Paul Zak Research on Trust and Performance | blog.getimmersion.com
Efektívnosť rozvoja leadershipu:
- MDPI Behavioral Sciences – Maximizing the ROI of Leadership Development (2024) | mdpi.com
- DDI – 57 Percent of Employees Quit Because of Their Boss | prnewswire.com
- i4cp – Why Leaders Are Burning Out: New Approaches to Leadership Development (2024) | i4cp.com
- BCG – The Secret to Building Great Leaders (2025) | bcg.com
