V skratke
- Začnite tým, že si ujasníte svoju úlohu v konflikte. Riešite vlastný spor s kolegom, snažíte sa zladiť protichodné požiadavky viacerých ľudí, alebo pomáhate dvom ďalším nájsť spoločnú reč? Každá z týchto situácií si od vás žiada niečo iné.
- Program Efektívne riešenie konfliktov rozlišuje rôzne typy situácií. Podľa nich sme rozdelili aj tento článok – na troch príkladoch z praxe ukazujeme, čo v ktorej situácii pomáha.
- Rozdielne názory často ukážu na problémy, ktoré si zaslúžia pozornosť. Dôležité je udržať rozhovor pri veci, pochopiť, na čom ľuďom naozaj záleží a dohodnúť sa na krokoch, ktoré sa dajú reálne urobiť.
- Pre HR a L&D sú opakujúce sa konflikty dobrým signálom, kde s rozvojom začať. Ukazujú, v čom ľudia potrebujú viac praxe – a kde musia aj lídri jasnejšie nastaviť priority, zodpovednosti či rozhodovanie.
Vo filme Equilibrium ľudia užívajú liek, ktorý potláča emócie, aby sa udržal pokoj. Keď však jeden z nich vynechá dávku, začne pochybovať o svete okolo seba.
Aj v práci nás zhoda dokáže upokojiť. Nikto neprotestuje proti termínu, tak sa ide ďalej. Lenže keď sa o obave prestane hovoriť, problém tým nezmizne.
Podľa prieskumu Acas a NatCen z roku 2025 vo Veľkej Británii uviedlo 49 % respondentov, ktorí zažili konflikt na pracovisku, že im klesla motivácia alebo angažovanosť. 10 % v dôsledku toho podalo výpoveď. Tieto čísla sa týkajú ľudí, ktorí konflikt zažili, nie všetkých zamestnancov.
Riešenie nezhody sa začína praktickou otázkou: S akou situáciou máme vlastne dočinenia?
Tri situácie, tri rôzne prístupy
Program Efektívne riešenie konfliktov od DEVELORu pracuje s tromi typmi situácií: Duel, boj a mierové rokovanie. Pomáhajú prakticky zvážiť, kto všetko je do konfliktu zapojený a akú úlohu v ňom máte vy. Možno potrebujete hovoriť sami za seba, zladiť viacero záujmov, alebo viesť diskusiu medzi inými.
Nejde o fázy, ktorými prechádza každý konflikt, ale o tri odlišné situácie.
Duel: Neútočte, odzbrojte!
Ste priamo zapojení do nezhody s iným človekom. Môže ísť o nedotiahnuté odovzdanie práce, nereálnu požiadavku alebo spätnú väzbu, ktorú považujete za nespravodlivú. Potrebujete jasne vysvetliť, čo vás trápi, a zároveň pochopiť pohľad druhej strany natoľko, aby ste sa mohli baviť o riešení.
Predstavte si Annu na ročnom hodnotiacom rozhovore. Manažér jej vyčíta, že mala meškanie projektu nahlásiť skôr. Anna si pritom pamätá, že na riziko upozorňovala už v októbri a dostala odpoveď, nech sa sústredí na riešenia.
„Nikdy ma nepočúvate“ síce vyjadrí jej frustráciu, no rozhovor sa potom stočí na ich vzťah. Užitočnejšie by bolo začať takto: „Na riziko s termínom som upozornila v októbri a ostali sme pri pôvodnom pláne. Môžeme sa pozrieť, čo sa vtedy stalo, a dohodnúť sa, ako mám podobnú obavu otvoriť nabudúce?“
Pred rozhovorom si pripravte tri veci:
- Konkrétnu situáciu alebo správanie, o ktorom chcete hovoriť.
- Aký to malo dopad na prácu alebo na vás.
- Čo chcete pochopiť a čo by ste chceli zmeniť.
Cieľom je dohoda, ktorej rozumejú obe strany. Anna sa môže zaviazať, že aktualizuje odhad vždy, keď bude niektorý míľnik ohrozený. Jej manažér zas môže sľúbiť, že s ňou pred potvrdením plánu prejde možnosti.
Práve tu sa ukazuje, aké užitočné je trénovať komunikáciu. Program Kritické rozhovory – asertívna komunikácia dáva ľuďom priestor nacvičiť si prijímanie spätnej väzby, odmietanie požiadaviek, oznamovanie zlých správ aj reakcie na kritiku.
Boj: Hrajte strategicky!
Do nezhody je zapojených viacero ľudí a riešenie pre jedného môže inému spôsobiť problém. Skôr než sa pokúsite niekoho presvedčiť, zistite, čo ktorá strana potrebuje, aké má obmedzenia a kto má právomoc urobiť potrebné rozhodnutia.
Obchod sľúbil termín spustenia. Prevádzka nedokáže s dostupným tímom dodať celý rozsah. Financie neschvália ďalšie výdavky. A klient očakáva, že pôvodná dohoda platí.
Začnite jednoduchou mapou konfliktu:
- Pozícia: Čo ktorá strana požaduje?
- Záujem: Prečo je to pre ňu dôležité?
- Obmedzenie: Čo môže zmeniť sama a čo potrebuje schválenie?
- Rozhodnutie: Kto musí súhlasiť, aby sa práca mohla pohnúť ďalej?
Veta „Termín sa posunúť nedá“ môže znamenať zmluvný záväzok, verejne oznámený dátum alebo len preferenciu. To sú úplne iné východiská. Podobne „Potrebujeme viac ľudí“ môže byť len jednou z možných odpovedí na problém s kapacitami.
Keď sú dôvody jasné, skupina môže porovnať rôzne možnosti. Diskusia by sa mala skončiť rozhodnutím, určením zodpovednej osoby a aktualizovaným plánom.
Pre HR a L&D je toto rozlíšenie dôležité. Ľudia možno potrebujú trénovať vyjednávanie a spochybňovanie predpokladov. Zároveň však potrebujú jasnú cestu k rozhodnutiam, ktoré sami urobiť nemôžu.
Mierové rokovanie: Budujte zhodu!
Vediete diskusiu medzi ľuďmi, ktorí svoju nezhodu sami nevyriešili. Vašou úlohou je pomôcť im pomenovať problém, vypočuť sa navzájom a dohodnúť sa, ako budú spolupracovať. Ujasnite si, o čom môžu rozhodnúť oni a čo zostáva na vás.
Dvaja kolegovia sa navzájom obviňujú z oneskoreného odovzdávania práce. Obaja prídu za manažérom s príkladmi chýb toho druhého. Láka to rozhodnúť, kto má pravdu, a povedať im, nech sa vrátia k práci.
Najprv zvážte, či je spoločný rozhovor vôbec vhodný, a vypočujte si každého zvlášť. Keď ich potom dáte spolu, pomenujte cieľ: „Potrebujeme sa dohodnúť, ako bude odovzdávanie fungovať, vrátane toho, čo robiť, keď niečo chýba.“
Počas diskusie:
- Pýtajte sa na konkrétne príklady a dajte každému priestor hovoriť.
- Oddeľte to, čo sa stalo, od domnienok.
- Ujasnite si, čo každý potrebuje, aby svoju prácu dokončil.
- Dohodu zapíšte a dohodnite si termín, kedy sa k nej vrátite.
Líder možno bude musieť priznať aj vlastný podiel. Ak neboli jasne rozdelené zodpovednosti, treba to napraviť. Pomoc pri hľadaní dohody však lídra nezbavuje zodpovednosti rozhodovať.
Takéto rozhovory sa nehodia na každú situáciu. Obvinenia zo šikany alebo závažného porušenia pravidiel si vyžadujú primeranú reakciu organizácie, nie tlak na kompromis.
Keď sa v tíme stále vracia ten istý konflikt
Niekedy sa po individuálnych rozhovoroch podarí dohodnúť, no tie isté ťažkosti sa objavia inde v tíme. Ľudia si nechávajú informácie pre seba, spochybňujú rozhodnutia až po poradách alebo opakovane nedotiahnu odovzdanie práce. Vtedy sa oplatí pozrieť na každodenné pracovné návyky tímu, nielen na poslednú nezhodu.
Rozdielne názory môžu byť napriek tomu užitočné. Metaanalýza 116 štúdií, ktoré zahŕňali 8 880 skupín, zistila, že vzťahové konflikty súviseli s horšími výsledkami skupín. Pri konfliktoch o pracovných úlohách boli zistenia menej jednoznačné – s výkonom súviseli priaznivejšie vtedy, keď sa menej prelínali s osobnými konfliktmi.
Opýtajte sa tímu, ako rieši nezhody, ako sa rozhoduje a ako si overuje, či sa záväzky plnia. Líder môže určovať smer a zároveň nechať ľuďom priestor spochybniť predpoklady alebo upozorniť na riziká.
Insights Discovery – tímová efektivita môže kolegom pomôcť lepšie pochopiť, ako kto rád komunikuje. Podľa toho, o aký problém ide, môžete pomôcť aj Sociomapovanie tímov alebo tímový koučing.
Čo by mali HR a L&D rozvíjať?
Začnite situáciou, ktorú ľudia poznajú. Opýtajte sa, či majú problém otvoriť vlastný konflikt, zladiť protichodné záujmy alebo viesť rozhovor v prítomnosti iných ľudí. Rozvojový program tak dostane jasný cieľ a potom sa aj ľahšie hovorí o tom, čo by sa malo zmeniť.
Že sú tieto zručnosti dôležité, potvrdzuje aj DEVELOR L&D Kaleidoskop 2026. Dávanie a prijímanie spätnej väzby zaradilo medzi najdôležitejšie líderské kompetencie 26,8 % respondentov, komunikáciu a riešenie konfliktov 23,9 %.
Ústrednú štruktúru tvorí Efektívne riešenie konfliktov. Ďalšie rozvojové programy môžu podporiť konkrétnu potrebu: sebapoznanie, tréning komunikácie, spätnú väzbu naprieč generáciami alebo prácu s celým tímom.
Uvedomiť si, že niečo treba zmeniť, je dobrý prvý krok. Priblížte nám svoju situáciu a spolu zistíme, čo potrebujú vaši ľudia trénovať a ako ich podporiť priamo v práci.
Najčastejšie otázky o zvládaní konfliktov na pracovisku pre HR a L&D lídrov
Začnite tým, že si ujasníte svoju rolu a situáciu. Ak ste priamo zapojení do konfliktu, vysvetlite svoje obavy a snažte sa s druhou osobou dospieť k dohode. Ak má viacero strán rozdielne požiadavky, najprv sa snažte porozumieť ich záujmom a zistiť, kto môže prijímať potrebné rozhodnutia. Ak pomáhate druhým vyriešiť nezhodu, vašou úlohou je viesť diskusiu nestranne a jasne nastaviť hranice. Jednotlivé situácie sa však môžu prekrývať, preto sledujte, či sa vaša rola v priebehu diskusie nemení.
Pripravte si konkrétny príklad a vysvetlite, ako ovplyvnil prácu alebo vašu schopnosť vykonávať svoju prácu. Vyhnite sa domnienkam o zámeroch druhej osoby. Opýtajte sa, ako danú situáciu vnímala ona, a počúvajte, či sa nedozviete informácie, ktoré vám mohli uniknúť. Potom sa porozprávajte o tom, čo by každý z vás mohol urobiť inak. Napríklad nezhoda týkajúca sa oneskorenej úlohy môže viesť k dohode o tom, kedy upozorniť na meškanie a kto by mal pomôcť s úpravou priorít. Ak sa problém nedá vyriešiť priamo, vyhľadajte vhodnú podporu namiesto toho, aby ste bez posunu opakovane viedli ten istý rozhovor.
Zistite, koho sa konflikt týka a kto má právomoc schváliť riešenie. Požiadajte každú stranu, aby vysvetlila nielen to, čo chce, ale aj prečo je to pre ňu dôležité. Pomôže to odlíšiť preferované riešenie od skutočnej potreby, ktorá je za ním. Do diskusie zahrňte aj obmedzenia, ako sú čas, zdroje a záväzky, ktoré už boli prijaté. Spoločne porovnajte jednotlivé možnosti a jasne pomenujte, čo by si každá z nich vyžadovala. Ak skupina nemôže rozhodnutie prijať, určte, kto ho môže urobiť. Na záver jasne rozdeľte zodpovednosti, aby dohoda priniesla konkrétnu zmenu v ďalšom postupe.
Najprv si ujasnite, o čo v konflikte ide, a overte, či je vhodné riešiť ho spoločnou diskusiou. Vysvetlite svoju rolu a aké rozhodnutia budete musieť ako manažér prípadne urobiť. Dajte obom zamestnancom priestor opísať konkrétne situácie bez prerušovania a následne si ujasnite, čo každý z nich potrebuje od toho druhého. Pomôžte im dohodnúť sa na praktických zmenách, ktoré môžu urobiť. Zároveň riešte nejasné zodpovednosti alebo protichodné pokyny, ktoré mohli k problému prispieť. Dohodnite si následnú kontrolu, aby ste zistili, či dohoda funguje. Vážne podozrenia na porušenie pravidiel alebo nevhodné správanie môžu vyžadovať odlišný postup.
Pred stretnutím si prejdite ciele, konkrétne príklady a zmeny priorít. Buďte pripravení vysvetliť, na čom sa vaše hodnotenie zakladá, a dajte zamestnancovi priestor predstaviť jeho pohľad. Ak spochybní spätnú väzbu, opýtajte sa, s ktorou časťou nesúhlasí alebo ju vníma inak, namiesto toho, aby ste samotný nesúhlas považovali za problém. Zvážte aj to, či k výsledku neprispeli vaše vlastné rozhodnutia alebo predchádzajúce reakcie. Diskusiu zamerajte na to, čo sa stalo, čo sa z toho dá naučiť a čo je potrebné zmeniť. Dohodnite sa na konkrétnych krokoch a podpore vrátane skutočností, ktoré je ešte potrebné overiť.
Hľadajte opakujúci sa vzorec naprieč rôznymi ľuďmi a situáciami. Ak sa opakovane nedarí odovzdávať úlohy alebo sa prijaté rozhodnutia pravidelne neskôr spochybňujú, tím by sa mal pozrieť na to, ako spolu funguje. Zistite, ako sa zdieľajú informácie, ako sa dohodujú priority a či môžu ľudia na poradách otvorene upozorniť na svoje obavy. Individuálne rozhovory môžu byť stále potrebné, no nemusia vyriešiť problém, ktorý sa týka celého tímu. HR a L&D potom môžu zvážiť podporu pre celý tím spolu so zmenami v spôsobe jeho fungovania. Pokrok by mal byť viditeľný v každodennej práci, napríklad v jasnejších rozhodnutiach a spoľahlivejšom plnení dohodnutých krokov.