Zavedenie systému merania efektivity vzdelávania vo VÚB banke

VÚB banka, ktorá má viac ako 4000 zamestnancov, čelila dlhodobej snahe znižovať náklady a vykazovať efektivitu vynaložených prostriedkov.

BIZNIS VÝZVA

Tento trend neobišiel ani HR oddelenie rozvoja a vzdelávania. Keďže DEVELOR v minulosti s bankou spolupracoval na zvýšení úrovne špecialistov vzdelávania a posunutí ich spôsobilostí na úroveň interných konzultantov a biznis partnerov, oslovili nás aj na vytvorenie metodiky merania efektivity vynaložených prostriedkov do vzdelávania.

V roku 2011 zadal top manažment banky prioritu, vytvoriť a implementovať systém merania efektivity vynaložených prostriedkov na vzdelávanie.

PRIORITY HR ODDELENIA

HR oddelenie si následne zadefinovalo svoje priority:

Získať kontrolu nad efektivitou rozpočtu investovaného do externého vzdelávania, a to v začiatku projektu hlavne nad hard skillsovými tréningami, ktoré tvorili 31% z celkovo realizovaného objemu
Vytvoriť metodiku merania efektivity vynaložených prostriedkov do vzdelávania s číselným výstupom prezentácie pre predstavenstvo spoločnosti
Posilniť prenesenie zodpovednosti za rozvoj zamestnancov na manažérov firmy, ktorí majú najväčší dopad nielen pri identifikácii rozvojových potrieb zamestnancov, ale najmä pri podpore implementácie novozískaných vedomostí a zručností do praxe, ktorá by mala prinášať očakávané biznis výsledky

“Prínos merania efektivity vzdelávania vidím v dvoch rovinách: 1) V prvom rade ide o praktickú rovinu, keď vďaka definovaniu a vyhodnocovaniu očakávaní od konkrétneho školenia prakticky zvyšujeme úroveň využitia vynaložených prostriedkov na vzdelávanie – pomáha nám to prioritizovať požiadavky na vzdelávanie. 2) vieme lepšie argumentovať pri presadzovaní vzdelávacích aktivít a vieme poukazovať na prepojenie vzdelávania s výsledkami banky či už v podporných alebo biznisových oblastiach. Určite je to viac práce jednak pre oddelenie vzdelávania, jednak pre manažérov, ale nič nie je zadarmo. Nastavený systém nie je dokonalý, stále máme čo zlepšovať a zjednodušovať, aby sme to manažérom uľahčili.”

Michal Bača
Riaditeľ Odboru Vzdelávanie a rozvoj

KIRKPATRICK AKO ODPOVEĎ

Spoločnosť DEVELOR v roku 2009 nadviazala spoluprácu s Kirkpatrick Partners ako výhradný distribútor certifikácie ich modelu Biznis partnership. Konzultanti Develoru úspešne absolvovali certifikáciu programu Kirkpatrick Four Levels ^TM.

Vychádzajúc z tohto a vlastného know-how vyškolili HR oddelenie VÚB banky na uplatnenie Kirkpatrickovho modelu v ich spoločnosti.

FAKTORY ÚSPECHU PROJEKTU

ZAINTERESOVANOSŤ PREDSTAVENSTVA V PROJEKTE – Úspešnosti projektu výrazne pomohlo, že samotné predstavenstvo spoločnosti vnímalo vytvorenie a implementáciu takéhoto systému ako dôležitú prioritu. Dalo to projektu dostatočnú váhu a vytvorilo záväzok pre manažérov spoločnosti.
FORMOVANIE POSTOJA MANAŽÉROV – Ich cieľom bolo vytvoriť pozitívny postoj pre prácu so systémom a porozumieť svojej role manažéra, ktorý má za úlohu nielen správne identifikovať rozvojové potreby svojich ľudí, ale hlavne vhodne naformulovať očakávania, čo z daného školenia, či tréningu má pracovník implementovať do praxe a akým spôsobom sa bude vyhodnocovať jeho úspech.
JEDNODUCHÁ METODIKA MERANIA – Manažéri mali v súčinnosti so svojimi podriadenými stanoviť rozvojové ciele, ktoré následne označili prioritou. Bol predstavený formulár „Hodnotenie efektivity školenia – ROE – návratnosť očakávaní“, ktorým manažéri objednávali u svojho špecialistu vzdelávania školenie, či tréning. Jednoduché poznámky navigovali, čo má manažér vyplniť a akým spôsobom. Definované boli tri oblasti hodnotenia.

VYHODNOTENIE PROJEKTU

HR oddelenie si vďaka nastavenému systému overilo, že v 95% prípadoch išlo o tréningy, ktoré zamestnanci odôvodniteľne a nevyhnutne potrebovali k výkonu svojej práce a tieto tvrdenia dokázali podložiť preukaznou dokumentáciu.

Naplnenosť očakávaní podľa dátumu vyhodnotení: Celková doteraz zmeraná návratnosť hodnotení je na úrovni 87,7%.

BENEFITY ZAVEDENIA PROGRAMU DO PRAXE

poskytovanie priebežných konzultácií špecialistami vzdelávania, zviditeľnenie v očiach manažérov, vnímanie špecialistov ako dôležitých biznis partnerov.
špecialisti vzdelávania v priamejšom kontakte so strategickými cieľmi manažérov
priebežné zaškoľovanie do práce so systémom nových manažérov HR oddelením
noví manažéri oceňujú nakopírovanie histórie vzdelávania svojich ľudí.
kontinuálna výmena informácií medzi manažérmi (pri posunoch zamestnanca medzi oddeleniami, prechádza jeho ROE s ním)
priebežné skvalitňovanie systému cez telefonický rozhovor so zamestnancami a HR oddelením (overenie, akým spôsobom ich manažéri oboznámili s ROE a či a ako im boli definované očakávania a následné vyhodnotenie dopadu)