Zavedenie systému merania efektivity vzdelávania vo VÚB banke
VÚB banka, ktorá má viac ako 4000 zamestnancov, čelila dlhodobej snahe znižovať náklady a vykazovať efektivitu vynaložených prostriedkov.
BIZNIS VÝZVA
Tento trend neobišiel ani HR oddelenie rozvoja a vzdelávania. Keďže DEVELOR v minulosti s bankou spolupracoval na zvýšení úrovne špecialistov vzdelávania a posunutí ich spôsobilostí na úroveň interných konzultantov a biznis partnerov, oslovili nás aj na vytvorenie metodiky merania efektivity vynaložených prostriedkov do vzdelávania.
V roku 2011 zadal top manažment banky prioritu, vytvoriť a implementovať systém merania efektivity vynaložených prostriedkov na vzdelávanie.
PRIORITY HR ODDELENIA
HR oddelenie si následne zadefinovalo svoje priority:
- Získať kontrolu nad efektivitou rozpočtu investovaného do externého vzdelávania, a to v začiatku projektu hlavne nad hard skillsovými tréningami, ktoré tvorili 31% z celkovo realizovaného objemu
- Vytvoriť metodiku merania efektivity vynaložených prostriedkov do vzdelávania s číselným výstupom prezentácie pre predstavenstvo spoločnosti
- Posilniť prenesenie zodpovednosti za rozvoj zamestnancov na manažérov firmy, ktorí majú najväčší dopad nielen pri identifikácii rozvojových potrieb zamestnancov, ale najmä pri podpore implementácie novozískaných vedomostí a zručností do praxe, ktorá by mala prinášať očakávané biznis výsledky
“Prínos merania efektivity vzdelávania vidím v dvoch rovinách: 1) V prvom rade ide o praktickú rovinu, keď vďaka definovaniu a vyhodnocovaniu očakávaní od konkrétneho školenia prakticky zvyšujeme úroveň využitia vynaložených prostriedkov na vzdelávanie – pomáha nám to prioritizovať požiadavky na vzdelávanie. 2) vieme lepšie argumentovať
pri presadzovaní vzdelávacích aktivít a vieme poukazovať na prepojenie vzdelávania s výsledkami banky či už v podporných alebo biznisových oblastiach. Určite je to viac práce jednak pre oddelenie vzdelávania, jednak pre manažérov, ale nič nie je zadarmo. Nastavený systém nie je dokonalý, stále máme čo zlepšovať a zjednodušovať, aby sme to manažérom uľahčili.”
KIRKPATRICK AKO ODPOVEĎ
Vychádzajúc z tohto a vlastného know-how vyškolili HR oddelenie VÚB banky na uplatnenie Kirkpatrickovho modelu v ich spoločnosti.
FAKTORY ÚSPECHU PROJEKTU
- ZAINTERESOVANOSŤ PREDSTAVENSTVA V PROJEKTEÚspešnosti projektu výrazne pomohlo, že samotné predstavenstvo spoločnosti vnímalo vytvorenie a implementáciu takéhoto systému ako dôležitú prioritu. Dalo to projektu dostatočnú váhu a vytvorilo záväzok pre manažérov spoločnosti.
- FORMOVANIE POSTOJA MANAŽÉROVIch cieľom bolo vytvoriť pozitívny postoj pre prácu so systémom a porozumieť svojej role manažéra, ktorý má za úlohu nielen správne identifikovať rozvojové potreby svojich ľudí, ale hlavne vhodne naformulovať očakávania, čo z daného školenia, či tréningu má pracovník implementovať do praxe a akým spôsobom sa bude vyhodnocovať jeho úspech.
- JEDNODUCHÁ METODIKA MERANIAManažéri mali v súčinnosti so svojimi podriadenými stanoviť rozvojové ciele, ktoré následne označili prioritou. Bol predstavený formulár „Hodnotenie efektivity školenia – ROE – návratnosť očakávaní“, ktorým manažéri objednávali u svojho špecialistu vzdelávania školenie, či tréning. Jednoduché poznámky navigovali, čo má manažér vyplniť a akým spôsobom. Definované boli tri oblasti hodnotenia.
VYHODNOTENIE PROJEKTU
HR oddelenie si vďaka nastavenému systému overilo, že v 95% prípadoch išlo o tréningy, ktoré zamestnanci odôvodniteľne a nevyhnutne potrebovali k výkonu svojej práce a tieto tvrdenia dokázali podložiť preukaznou dokumentáciu.
Naplnenosť očakávaní podľa dátumu vyhodnotení: Celková doteraz zmeraná návratnosť hodnotení je na úrovni 87,7%.
BENEFITY ZAVEDENIA PROGRAMU DO PRAXE
- poskytovanie priebežných konzultácií špecialistami vzdelávania, zviditeľnenie v očiach manažérov, vnímanie špecialistov ako dôležitých biznis partnerov.
- špecialisti vzdelávania v priamejšom kontakte so strategickými cieľmi manažérov
- priebežné zaškoľovanie do práce so systémom nových manažérov HR oddelením
- noví manažéri oceňujú nakopírovanie histórie vzdelávania svojich ľudí.
- kontinuálna výmena informácií medzi manažérmi (pri posunoch zamestnanca medzi oddeleniami, prechádza jeho ROE s ním)
- priebežné skvalitňovanie systému cez telefonický rozhovor so zamestnancami a HR oddelením (overenie, akým spôsobom ich manažéri oboznámili s ROE a či a ako im boli definované očakávania a následné vyhodnotenie dopadu)
