Zavedenie systému merania efektivity vzdelávania vo VÚB banke

VÚB banka, ktorá má viac ako 4000 zamestnancov, čelila dlhodobej snahe znižovať náklady a vykazovať efektivitu vynaložených prostriedkov.

BIZNIS VÝZVA

Tento trend neobišiel ani HR oddelenie rozvoja a vzdelávania. Keďže DEVELOR v minulosti s bankou spolupracoval na zvýšení úrovne špecialistov vzdelávania a posunutí ich spôsobilostí na úroveň interných konzultantov a biznis partnerov, oslovili nás aj na vytvorenie metodiky merania efektivity vynaložených prostriedkov do vzdelávania.

V roku 2011 zadal top manažment banky prioritu, vytvoriť a implementovať systém merania efektivity vynaložených prostriedkov na vzdelávanie.

PRIORITY HR ODDELENIA

HR oddelenie si následne zadefinovalo svoje priority:

• Získať kontrolu nad efektivitou rozpočtu investovaného do externého vzdelávania, a to v začiatku projektu hlavne nad hard skillsovými tréningami, ktoré tvorili 31% z celkovo realizovaného objemu
• Vytvoriť metodiku merania efektivity vynaložených prostriedkov do vzdelávania s číselným výstupom prezentácie pre predstavenstvo spoločnosti
• Posilniť prenesenie zodpovednosti za rozvoj zamestnancov na manažérov firmy, ktorí majú najväčší dopad nielen pri identifikácii rozvojových potrieb zamestnancov, ale najmä pri podpore implementácie novozískaných vedomostí a zručností do praxe, ktorá by mala prinášať očakávané biznis výsledky

KIRKPATRICK AKO ODPOVEĎ

Spoločnosť DEVELOR v roku 2009 nadviazala spoluprácu s Kirkpatrick Partners ako výhradný distribútor certifikácie ich modelu Biznis partnership. Konzultanti Develoru úspešne absolvovali certifikáciu programu Kirkpatrick Four Levels ^TM.

Vychádzajúc z tohto a vlastného know-how vyškolili HR oddelenie VÚB banky na uplatnenie Kirkpatrickovho modelu v ich spoločnosti.

FAKTORY ÚSPECHU PROJEKTU

1. ZAINTERESOVANOSŤ PREDSTAVENSTVA V PROJEKTE – Úspešnosti projektu výrazne pomohlo, že samotné predstavenstvo spoločnosti vnímalo vytvorenie a implementáciu takéhoto systému ako dôležitú prioritu. Dalo to projektu dostatočnú váhu a vytvorilo záväzok pre manažérov spoločnosti.
2. FORMOVANIE POSTOJA MANAŽÉROV – Ich cieľom bolo vytvoriť pozitívny postoj pre prácu so systémom a porozumieť svojej role manažéra, ktorý má za úlohu nielen správne identifikovať rozvojové potreby svojich ľudí, ale hlavne vhodne naformulovať očakávania, čo z daného školenia, či tréningu má pracovník implementovať do praxe a akým spôsobom sa bude vyhodnocovať jeho úspech.
3. JEDNODUCHÁ METODIKA MERANIA – Manažéri mali v súčinnosti so svojimi podriadenými stanoviť rozvojové ciele, ktoré následne označili prioritou. Bol predstavený formulár „Hodnotenie efektivity školenia – ROE – návratnosť očakávaní“, ktorým manažéri objednávali u svojho špecialistu vzdelávania školenie, či tréning. Jednoduché poznámky navigovali, čo má manažér vyplniť a akým spôsobom. Definované boli tri oblasti hodnotenia.

VYHODNOTENIE PROJEKTU

HR oddelenie si vďaka nastavenému systému overilo, že v 95% prípadoch išlo o  tréningy, ktoré zamestnanci odôvodniteľne a nevyhnutne potrebovali k výkonu svojej práce a tieto tvrdenia dokázali podložiť preukaznou dokumentáciu.

Naplnenosť očakávaní podľa dátumu vyhodnotení: Celková doteraz zmeraná návratnosť hodnotení je na úrovni 87,7%.

BENEFITY ZAVEDENIA PROGRAMU DO PRAXE

• poskytovanie priebežných konzultácií špecialistami vzdelávania, zviditeľnenie v očiach manažérov, vnímanie špecialistov ako dôležitých biznis partnerov.
• špecialisti vzdelávania v priamejšom kontakte so strategickými cieľmi manažérov
• priebežné zaškoľovanie do práce so systémom nových manažérov HR oddelením
• noví manažéri oceňujú nakopírovanie histórie vzdelávania svojich ľudí.
• kontinuálna výmena informácií medzi manažérmi (pri posunoch zamestnanca medzi oddeleniami, prechádza jeho ROE s ním)
• priebežné skvalitňovanie systému cez telefonický rozhovor so zamestnancami a HR oddelením  (overenie, akým spôsobom ich manažéri oboznámili s ROE a či a ako im boli definované očakávania a následné vyhodnotenie dopadu)