Štádiá zrelosti firiem – dnes štádium 3 a 4

Snažíme sa zisitiť, na akej úrovni sa nachádzajú spoločnosti na Slovensku. Pridať sa môže aj vaša firma. Viac info na hodnotarozvoja.sk.

***

Martina GeorgievovaV predchádzajúcom blogu sme rozoberali štádium zrelosti organizácií z pohľadu vzdelávania na úrovni 1 a 2. Dnes sa venujeme ďalším dvom úrovniam.

Štádium 3: Efektívny tréningový manažér

V tomto štádiu je už vo firmách zavedený tréningový systém a platí, že žiaden tréning neprebehne bez náležitej analýzy vzdelávacích potrieb. Línioví manažéri akceptujú trénera a jeho odborné znalosti a dokážu spolupracovať. Pri starostlivej analýze sa identifikuje pôvod problémov a slabých výsledkov a tréner zistí skutočnú tréningovú potrebu a riešenie, ktoré konzultuje so zodpovednými manažérmi. Ak vo firme prebieha hodnotenie tréningu, obvykle v podobe dotazníkov spokojnosti účastníkov. Niekedy sa stáva, že keď sa výsledky analýzy a identifikácia riešení posunú vyššiemu manažmentu, línioví manažéri to vnímajú ako zásah do ich územia a potrebu vzdelávania neuznajú. Môžu sa totiž cítiť ohrození odhalením, že niečo nefunguje tak ako má. V takejto situácii tréningy buď sabotujú, alebo prídu na tréning v aktívnom negatívnom nastavení s cieľom dokázať trénerovi, že sa mýli a potrebujú mu obhájiť svoju „kompetentnosť“. HR je stále vnímané ako podporná back-office služba a keďže nedokážu obhájiť dopad svojich aktivít na biznis, zvyčajne sa stiahnu. Ich hlavnou slabinou je, že tréningy nedostatočne merajú, a tak nedokážu adekvátne argumentovať . Na meranie by totiž potrebovali zapojenie manažérov, ktorí to však v tejto fáze vnímajú ako administratívnu byrokraciu a už vôbec neakceptujú, že systematický rozvoj ľudí je ich vlastná úloha manažéra. Za prelomový bod medzi relatívne nerozvinutou a pomerne rozvinutou organizáciou môžeme považovať predovšetkým implementáciu efektívneho systému hodnotenia, ktorý predchádza do štvrtého štádia zrelosti.

Štádium 4: Konzultant rozvoja ako biznis partner

Organizácia sa už nespolieha na štandardné ani všeobecné tréningové moduly, ale preferuje zákazkové riešenia prispôsobené aktuálnej situácii, ktorú zamestnanci vo firme zažívajú. Procesy sú štruktúrované a prebiehajú systematicky, sú zamerané na aktuálne problémy a operatívne úlohy. Špecialisti vzdelávania sú aj líniovým aj vyšším manažmentom vnímaní ako biznis partneri, ktorí rozumejú biznisu (ako sa tvorí hodnota) rovnako dobre ako línioví manažéri. Na dosiahnutie tohto relatívne zrelého štádia musí organizácia spĺňať viacero podmienok. Prvou podmienkou je pravidelná spätná väzba cez realizáciu cyklu plánovania, vykonávania, kontroly a používania. Druhou podmienkou je začať vzdelávanie hodnotiť prostredníctvom kvalitného systému, ktorý meria dopad tréningu na organizáciu. Vstupné údaje pre vyhodnotenie sú zozbierané vopred počas analýzy potrieb. Je preto nutná úzka spolupráca medzi špecialistom vzdelávania a líniovým manažérom, ktorý môže poskytnúť údaje o súčasnom výkone zamestnancov. Aby to špecialista vzdelávania dokázal, často sa zúčastňuje porád na oddelení. Treťou podmienkou rozvinutej organizácie je zavedenie a fungovanie cyklu učenia, ktorý explicitne zdôrazňuje, že všetky tréningové potreby musia byť priamo prepojené s podnikateľskými potrebami. Štvrtou podmienkou v rozvinutej spoločnosti je mať zavedený systém merania výkonnosti, ktorý predchádza zavedeniu efektívneho hodnotiaceho systému. Ak teda firma nemá ciele kaskádované na jednotlivca, nie je možné jasne vyladiť tréning, nakoľko u zamestnanca neexistuje jednoznačná zodpovednosť. Môže to vyznieť jednoducho: Na to, aby sa firma vo svojej zrelosti posunula je nevyhnutné, aby svoj rozvoj začala vyhodnocovať. Čomu však v skutočnosti čelíme je posun v myslení minimálne stredného manažéra, ktorý si musí uvedomiť svoju úlohu pri rozvoji ľudí a v plnej miere za to vziať zodpovednosť. Musí chápať, že je jeho úlohou kvalitne identifikovať medzery vo výkone ľudí a spolupracovať pri plánovaní a realizácii tréningov. A najmä rozumie tomu, že tréning na zmenu nestačí a hlavný zázrak sa udeje až prostredníctvom koučingu a podporného prostredia, ktoré dokáže vytvoriť. V tomto mu je tréningové oddelenie podporou a konzultantom a tiež organizačnou zložkou, ktorá samotný tréning zabezpečí. Samotný manažér však chápe, že jeho rola je kľúčová a má 70% dopad na prípadný úspech.

V ďalšej časti vám prinesieme popis spoločnosti nachádzajúcej sa na najvyspelejších úrovniach zrelosti 5 a 6.

Zdroj: Inšpirované Institute of Maturity a Paulom Kearnsom.

Martina Georgievová, Senior Trénerka & Konzultantka @ DEVELOR Slovakia

***************

English summary:

In the previous blog we discussed the maturity of companies from perspective of education on level 1 and 2. Today we focus on the next two levels.

Level 3: Effective training manager

At this stage no training is being realized without proper needs analysis. The line managers accept the trainer and his expertise and can cooperate. During the analysis the root cause of problems and weak results are identified and the trainer figures out the real training need and finds a solution that is consulted with the responsible managers. If there is a training evaluation in place, it is usually in the form of satisfaction questionnaires filled by the training participants. HR is still perceived as a supporting back-office service. It is their main weakness they measure the training impact insufficiently and hence miss adequate arguments. They would need involvement of the managers to conduct proper measurement; however they deem it red tape at this level. The implementation of an effective evaluation system can be considered the breaking point between relatively undeveloped and realtively developed organization, moving towards level 4.

Level 4: Training and development consultant as a business partner

The company does neither rely on standard nor general training modules, but prefers solutions tailor-made to the current situation as lived by the company employees. The processes are structured and run systematically, focusing on current challenges and operative tasks. The training specialists are perceived by both line and higher management as business partners. It can sound easily: To move the company towards higher maturity level it is a prerequisite they start to evaluate their development. What we are facing in reality however is the mind shift in thinking of at least the mid manager. He/she understands the training is not enough to make things change and the main miracle happens thanks to coaching and supporting environment they are able to create. The training department is a consultant and provides support and at the same time takes care of the training realization. However the manager himself/herself understands his/her key role that presents 70% impact on the potential success.

Source: Inspired by Institute of Maturity and Paul Kearns.