fbpx

Štádia zrelosti firiem – dnes štádium 1 a 2

Martina GeorgievovaV predchádzajúcom blogu sme sa zamýšľali nad tým, kto je zodpovedný za efektivitu vzdelávania. V Kirkpatrickovom modeli merania tréningového efektu, tzv. 4 Levels sme našli účinný nástroj, ako merať dopad tréningov v korporátnych firmách. Po mnohých skúsenostiach pri implementácii tohto konceptu sme zistili, že to niekde fungovalo veľmi dobre, firma dosahovala svoje ciele, dokonca sa zvýšila aj úroveň angažovanosti zamestnancov. Boli však aj situácie a firmy, kde to nefungovalo vôbec a stretli sme sa s nepochopením a dokonca neochotou zaoberať sa meraním. Prečo je to tak najlepšie vystihuje pojem štádií zrelosti firiem.

Konzultant a spoluzakladateľ Inštitútu zrelosti ľudských zdrojov (IHRM – Institute of HR Maturity) Paul Kearns popisuje rozvinutosť prístupu k vzdelávaniu vo firmách na 6-stupňovej škále.

Štádium 1: Tréningová administrácia

Organizácie v tomto štádiu nie sú veľmi rozvinuté a vzdelávanie neplánujú, výkonní riaditelia sa o vzdelávanie nezaujímajú. Obvykle iba usudzujú, že je potrebný nejaký tréning, ale veľmi sa nezaoberajú tým, aký druh tréningu to bude. Na vzdelávacie aktivity je zvyčajne každý rok vyhradený určitý rozpočet, ktorý sa určuje bez akejkoľvek analýzy skutočných potrieb. Na HR oddeleniach sa o vzdelávanie stará niekto, kto má na starosti aj inú, než HR agendu. Môže to vyzerať aj tak že manažér firmy príde na HR a požiada o zrealizovanie tréningu. Na HR začnú surfovať na webe a vyberú firmu, ktorá sa im pozdáva. Potom tréning administratívne zabezpečia. Od tréningu sa oficiálne očakáva, že má vyriešiť vzniknutý problém, ale v skutočnosti tomu nikto naozaj neverí a taký je aj ich prístup. Hlavný problém je viera manažérov, že ich problém vyrieši za nich raz a navždy jedinou akciou niekto iný, a to bez ich vlastného pričinenia. Tréningy sú obvykle v tejto fáze nekonkrétne zamerané a reaktívne.

Kritériom na vyhodnocovanie úspešnosti tréningov je počet účastníkov tréningu a hlavným cieľom je minimalizácia nákladov na účastníka, pretože vzdelávanie sa neberie ako investícia, ale skôr ako nevyhnutný výdavok. Realizovať tréning v takejto firme je náročné, nakoľko zadania bývajú veľmi vágne a nenájdete majiteľa vzniknutej potreby. Účastníci prídu na tréning s nastavením “dnes mám voľno od práce” alebo “som tu za trest”. Na trénerovi hodnotia skôr jeho zábavnosť a  „charizmu. Pre HR je tu kritérium úspechu, že sa na tréning nikto nesťažoval. Po tréningu sa naň takmer okamžite zabúda. Prípadne, ak sa zázrak nedostavil, vina sa hádže na externú tréningovú spoločnosť, ktorá bola zlá.

Štádium 2: Tréningový profesionál

Ak sa chce firma pohnúť zo štádia 1 do štádia 2, musí urobiť vedomé rozhodnutie, že chce byť profesionálnejšia. Prvýkrát sa začne zaoberať definovaním kritérií výberu externého dodávateľa tréningu. Stanovujú sa určité tréningové ciele a testuje sa vhodnosť účastníkov, ale tieto aktivity nie sú systematizované. Špecialista vzdelávania sa snaží zistiť, čo konkrétni pracovníci musia vedieť pre výkon svojej práce, aby vedel identifikovať tréningovú potrebu, zároveň sa stále zameriava na splnenie požiadaviek nadriadených, ktorí však sami nedokážu jasne definovať problém ani jeho riešenie. Keďže nie sú zavedené žiadne systémy kontroly vzdelávania, línioví manažéri sa môžu rozhodnúť tréningu nezúčastniť a navyše nie sú schopní adekvátne spolupracovať na analýze tréningových potrieb. V tejto fáze si HR a manažéri navzájom veľmi nerozumejú. V dôsledku toho je vzdelávanie stále pomerne nekonzistentné a realizované tréningy majú rôznu úroveň a nízku prepojenosť s firemným prostredím.

V tomto štádiu sa vedenie stále zaujíma skôr o dosiahnutie minimálnych štandardov, než o získanie konkurenčnej výhody cez vzdelávanie, dominujú preto generické školenia a štandardné katalógové moduly. Kritérium úspechu pre HR je stále to, že sa nikto nesťažoval.

O úrovniach zrelosti 3 a 4 sa dočítate tu a 5 a 6 rozoberáme tu.

Na Kávu s DEVELORom Od reakcií k stratégii sa môžete prihlásiť tu.

Zdroj: Inšpirované Institute of Maturity a Paulom Kearnsom.

Martina Georgievová, Senior Trénerka & Konzultantka @ DEVELOR Slovakia

***************

English summary:

Why the 4-level Kirkpatrick model works in some companies but does not in others explains the best the notion of companies’ maturity levels. The consultant and co-owner of IHRM – Institute of HR Maturity Paul Kearns describes the development stage of how a company approaches education on a 6-level scale.

Level 1: Training administration

Education is not planned, managing directors are not interested. A certain training budget is allocated, however without analysing real training needs. The HR in charge of education usually has a cumulative function and manages trainings on the admin side. Main issue is the managers’ belief, that their problem will be solved forever by one-off event organized by someone else without their own input.

Criterion for evaluating the training success is the number of participants; education is deemed an expense not an investment. HR considers for success if nobody complains about the training.

Level 2: Training professional

Criteria for selecting an external training agency are set for the first time. Some training goals are set, suitability of training participants is tested.

The training specialist tries to identify the training need, at the same time he/she still needs to fulfill the requirements of the managers. They, however, cannot clearly specify their problem or its solution.  No education control systems are in place; the delivered trainings can be of different quality and have just little connection to the business environment.  In this stage the management is rather interested in achieving minimal standards than in achieving a competitive advantage by means of education. Generic trainings and standard catalogue modules dominate.

Source: Inspired by Institute of Maturity and Paul Kearns.