fbpx

Lídri v Customer Experience

INT-Zsolt-P.-150x200Customer experience (zákaznícka skúsenosť) je ako expresný vlak, na ktorý buď veľmi rýchlo naskočíme a staneme sa “lídrami v CX”, alebo nás prevalcuje. Firmy poskytujúce služby budú úspešné len vtedy, ak sú schopné odkryť aj nevedomé impulzy a ovplyvniť emócie spotrebiteľov a zákazníkov.

Na základe množstva doručených projektov a diskusií, ktoré sme viedli s top manažérmi, môžeme konštatovať dve veci: táto téma sa pre väčšinu spoločností poskytujúcich služby stala veľmi dôležitou, napriek tomu sú si však manažéri stále dosť neistí v takej veci, ako je definícia zákazníckej skúsenosti.

Z tohto dôvodu by bolo veľmi užitočné začať cestu v tej istej východiskovej stanici. Dovoľte mi začať definovaním zákazníckej skúsenosti, ku ktorej sme dospeli počas doručovania projektov pre klientov. Naša definícia je nasledovná: “Zákaznícka skúsenosť predstavuje dojmy zákazníka, ktoré sa vytvorili na základe predošlých skúseností cez kontaktné body so spoločnosťou a sú ovplyvnené rovnako emocionálnymi a racionálnymi, ako aj vedomými a nevedomými impulzmi.” Rád by som pri tom poukázal na dve veci. Na jednej strane hrajú emócie rozhodujúcu rolu pri formovaní dojmov, na druhej strane nás ovplyvňujú veci, ktoré ani vedome nevnímame. Úspech dosiahneme len vtedy, keď budeme schopní odhaliť aj podvedomé impulzy a dynamicky ovplyvniť emócie spotrebiteľov a zákazníkov.

Zákaznícka skúsenosť sa v nás formuje na základe emocionálnych dojmov, ktoré sa vytvorili cez kontaktné body s danou spoločnosťou. Inými slovami, ak sme schopní dotknúť sa emócií zákazníka, ktorý kupuje naše služby a tento dojem je pozitívny, máme vyhraté. Problémom však je, že dobrá úroveň služieb zďaleka nie je postačujúca (nehovoríme o nepripravenom a drzom predajnom personále či zamestnancoch call centra). Ak sa nevytvorí emočná väzba, výsledkom je len základná spokojnosť zákazníka. Spokojnosť však neznamená záväzok, lojalitu alebo otvorenosť ku kúpe ďalších produktov a služieb.

Potrebujeme nový prístup

Pripravený a zdvorilý predajca áut bez toho, že by poskytol zákazníkovi niečo navyše, nevytvorí skutočnú a dlhodobú zákaznícku skúsenosť, maximálne spokojného zákazníka, ktorý si pravdepodobne zvolí lacnejší servis, keď mu skončí garancia a jeho oddanosť značke môže byť na ústupe, keď začne uvažovať o kúpe nového auta. Vytvorenie emočnej väzby si vyžaduje nové nastavenie, zamerané na emočný predaj a zákaznícky servis, metodológiu a súvisiace techniky. Náš prieskum zákazníckej skúsenosti z roku 2013 ukázal, že zvládnutie nečakanej alebo negatívnej situácie, v ktorej je zákazník emočne zaangažovaný, je obzvlášť dôležité. Ak sme dobre pripravení a profesionálne zvládame sťažnosti problematického zákazníka, môžeme získať oveľa vyšší stupeň záväzku, ako keby sa neudiala žiadna chyba. Podľa našich meraní index NPS dramaticky stúpa, ak sťažnosti spoločnosť zvláda rýchlo a problém sa vyrieši poriadne. Dosahuje dokonca vyššie hodnoty ako v prípade “bežných” klientov, ktorí sa nesťažujú.

Všetko závisí od manažérov

Je mylnou predstavou očakávať nárast hodnôt zákazníckej skúsenosti v závislosti od výkonu pracovníkov z front-line (v kontakte so zákazníkom). Interná pripravenosť spoločnosti, ako istý druh horného limitu, vymedzuje hranice úrovne služieb navonok. Nie je možné trvalo poskytovať lepšiu kvalitu služieb smerom k zákazníkovi, než takú, ktorá je vlastná organizácii vo vnútri. Ak sme doteraz nevyriešili interné záležitosti, nemôžeme od našich kolegov očakávať poskytovanie skvelej zákazníckej skúsenosti. Existuje unikátny nástroj merania organizačnej spôsobilosti, tzv. Customer Experience Readiness Index (CXR©), ktorý v troch zložkách ukazuje, aké nedostatky stoja v ceste poskytovania skvelej zákazníckej skúsenosti: organizácia ako celok, interné procesy a kolegovia. Najskôr je potrebné vytvoriť interné podmienky pre udržateľné služby a až potom môžeme začať pracovať s tými, ktorí sú v dennom styku so zákazníkmi.

Pozrime sa na nadnárodnú banku, kde bola zákaznícka skúsenosť označená za jeden z najdôležitejších strategických cieľov, na základe očakávaní európskej centrály. Napriek tomu však nebola definovaná ako cieľ či naviazaná na bonus alebo úlohy back officu: manažmentu rizika, HR či compliance. Výsledkom bolo, že sa tento cieľ nestal súčasťou firemnej kultúry a dve tretiny spoločnosti za neho neprevzali žiadnu zodpovednosť. Je prekvapením, že v takýchto podmienkach nie je možné doručiť výnimočný servis? Odpoveď je viac-menej zrejmá, avšak v našich vlastných spoločnostiach si často tento problém neuvedomujeme. Akonáhle bude index zákazníckej skúsenosti súčasťou bonusov pre celý manažment, paralelne s určením miery prispenia za každé oddelenie cez KPI a bude sa pravidelne vyhodnocovať, celá organizácia sa zladí. Neznamená to, že nahrádza ostatné priority, stačí premyslieť existujúce úlohy z pohľadu zákazníckej skúsenosti.

Dnes môžeme smelo vyhlásiť, že všetko závisí od manažérov. Nielen preto, že vedia priamo aj nepriamo urobiť najviac pre organizačnú pripravenosť svojej spoločnosti, ale najmä preto, že sú kľúčovými ľuďmi pri podpore zmeny nastavenia a správania svojich kolegov vo vzťahu k zákazníkovi. Zmena musí začať od nich a ak bude úspešná, potom má cenu investovať do rozvojových programov pre zamestnancov.

Zmena názvu nestačí

Mnohí si myslia, že môžu vyriešiť problém tak, že premenujú aktuálne tréningy predajných zručností. Ak zmýšľame takto, potom neočakávajme nič dobrého. Množstvo problémov vyplýva z väčšiny rozvojových programov, pretože okrem prenosu vedomostí a vyprchania počiatočného nadšenia len zriedka dochádza k skutočnej a trvalej zmene v správaní. Nie je to nevyhnutne chybou tréningu či trénera.

Ak čokoľvek čo robíme na tréningu, nie je podporené dôsledne premysleným programom podpory aplikácie, môžeme na tréning jednoducho zabudnúť. Nemá zmysel míňať peniaze a čas zamestnancov. Môžeme upokojovať naše svedomie, ale nedúfajme v zmenu. Na strednom Východe máme rozbehnutý rozvojový program zákazníckej skúsenosti, kde doručujeme iba jednodňový tréning, tzv. workshop na nastavenie očakávaní. Pred týmto tréningom sa však realizuje intenzívny 21-dňový on-the-job koučing na pobočkách a 4-mesačná supervízia na diaľku. Pravidelné a sofistikované meranie projektu prinieslo výsledky, ktoré prekonali očakávania v zmene správania aj KPI.

Išlo len o jednu časť úspechu, druhou je efektívne zavedenie tzv. “riadiaceho modelu”, vyvinutého pre každú úroveň riadenia. Zameriava sa na hlavné body zákazníckej skúsenosti a meranie prebieha na týždennej báze.

Walk the Talk

Z našej skúsenosti sme sa naučili, že je dôležité nielen vodu kázať ale ju aj piť. Ako externí konzultanti by sme teda mali žiť to, čo radíme ostatným. Zaviedli sme preto meranie NPS ako súčasť hodnotenia našich tréningov, zdokumentovali interné štandardy a zodpovednosti pre zákaznícku skúsenosť. Spolu s riadiacim modelom založeným na kritických faktoroch zákazníckej skúsenosti priniesli výraznú zmenu.

Rozhodli sme sa nastúpiť na vlak a nečakať, kým nás prevalcuje.

Zsolt Pozvai, CEO @ Develor International