Kto je zodpovedný za efektivitu vzdelávania?

SK MataG

Rozhodli sme sa priniesť vám sériu článkov k téme dopadu a merania vzdelávania a rozvoja. Naposledy sme sa venovali prekonávaniu bariéry viem-robím. Dnes obrátime svoju pozornosť na tému zodpovednosti za efektivitu vzdelávania.

Skôr ako začneme polemizovať, kto všetko by mal prísť v úvahu, komu tú zodpovednosť za korporátne vzdelávania prišijeme, poďme sa pozrieť na jednu  štúdiu, ktorá mení pravidlá hry tréningového sveta. Dr. Robert O. Brinkerhoff totiž zistil, že po osamotenom tréningu 15% účastníkov novonadobudnuté vedomosti a zručnosti vôbec nepoužije. Až 70% účastníkov nové zručnosti vyskúša, ale z rôznych príčin sa vráti k pôvodnej rutine. A len, zdôrazníme slovo LEN 15% účastníkov novozískané zručnosti aplikuje a úspešne pri tom aj vytrvá (zdrojová štúdia je k dispozícii napríklad v tejto publikácii).

Príde vám to neefektívne? Aj Dr. Brinkerhoff hovorí, že by to mohlo byť nasledovne: 5% účastníkov po tréningu novú zručnosť nevyskúša, 10% vyskúša, ale ďalej to nechá tak a 85% to vyskúša a naďalej úspešne používa.

A to je to, čo nás pred rokmi v DEVELOR nadchlo. A to je to, čo chceme cieliť a čo najčastejšie dosahovať aj s našimi projektmi.

Prirodzene sa pýtame: “Ako to zlepšiť?” Prvotná otázka ale znie: “Ako to zmerať?”

Aj my sme si kládli otázku, ako zvýšime efekt nášho tréningu. A mnohí pred nami taktiež. Bez toho, aby sme začali naše rozvojové aktivity zodpovedne vyhodnocovať/merať, by sme sa však nikam neposunuli. Zo všetkých metód, ktoré poznáme, sa nám najviac pozdával práve Kirpatrickov model merania tréningového efektu.

Donald L. Kirpatrick, PhD. (1924-2014) ešte v roku 1954 napísal sériu štyroch článkov a svoju dizertačnú prácu k téme, čo môžeme merať po tréningu (môžete ju nájsť napríklad tu). Nazval ich Four Levels (Štyri úrovne). Ak ste sa doteraz s týmto modelom nestretli tu je krátky popis (odporúčame prečítať Evaluating Training Programs):

  • Level 1 – meriame REAKCIE ľudí na tréning. Do akej miery boli účastníci tréningu spokojní?
  • Level 2 – meriame UČENIE. Zlepšili sa vedomosti a zručnosti z dôvodov účasti na tréningu?
  • Level 3 – meriame SPRÁVANIE. Nastali zmeny v správaní priamo súvisiace s účasťou na tréningu?
  • Level 4 – meriame VÝSLEDKY. Aké výhody/zlepšenia súvisiace s realizáciou tréningu organizácia zaznamenala?

Dr. Kirpatrick v čase písania týchto článkov zrejme ani netušil, aké základy položil v meraní tréningového efektu. Ako sa sám neskôr vyjadril, bol celkom zaskočený, keď ho jeden novinár neskôr oslovil, aby napísal viac o Kirpatrikovom modele. Prekvapene vraj odpovedal, že žiaden taký model nepozná. Až neskôr vyplynulo, že takto jeho 4 Levels pomenoval niekto z odbornej obce, komu sa jeho myšlienky zapáčili.

Faktom však je, že tento model bol zároveň veľmi kritizovaný. Môžete síce dosiahnuť veľmi pozitívne reakcie na tréning, ešte to však neznamená, že sa účastníci tréningu aj niečo reálne naučili. A ak by sa aj niečo naučili, ešte to automaticky negarantuje, že to budú aj používať. A ak by sa tak aj začali správať, ešte neexistuje záruka, že to prinesie očakávané výsledky a pomôže splniť biznis ciele.

Ak  začnete brať do úvahy, že ultimátny cieľ tréningu je dosiahnuť biznis ciele, poskytne vám to výborný rámec na presné zadefinovanie toho, čo majú zamestnanci robiť, ako sa majú správať a v akých aktivitách majú byť zaangažovaní. Keď máte tieto kľúčové správania a aktivity popísané, viete cielenejšie zostaviť agendu tréningu, čo tiež zabezpečí, že reakcie na tréning budú oveľa pozitívnejšie.

V čom má podľa nás Kirkpatrick najväčší efekt

Najväčší prínos Kirpatrickovho modelu 4 úrovní je tak práve v tom, že koniec (Level 4) definuje začiatok (Level 1). Jeho hodnota je práve v tom, ako o tréningu uvažujete. Častokrát dosiahnutie merania na úrovni L4 vyžaduje príliš dlhý čas. Preto je lepšie definovať tzv. ROE (return of expectation – návratnosť očakávaní) a následne dobre definované indikátory smerovania. Samotné meranie je už potom ľahké a prebieha v sekvenciách: najskôr meriame reakcie (Level 1), potom učenie (Level 2), potom správanie (Level 3) a ako posledné  výsledky (Level4).

Neskôr Donald Kirpatrick spolu so svojím synom Jimom rozšírili tento základný model o oveľa komplexnejší model, ktorý nazvali Kirpatrick Biznis Partner Model“, v ktorom sa ďaleko viac venujú aplikačnej fáze po tréningu a tvorbe podporného prostredia. Jeho dôležitému elementu – podpornému prostrediu – sa venoval Marek v predchádzajúcom článku.

graf-pred-pocas-poJe totiž známe, že kým dosiahneme zmenu v správaní, ktorá nám prinesie výsledky je,  20% času musíme venovať do prípravy, 10% dopadu tvorí samotný tréning a až 70% času potrebujeme venovať aplikačnej fáze a tvorbe podporného prostredia, aby boli účastníci motivovaní a vedení k tomu, že novo získané zručnosti skutočne používajú. Práve na tomto je vlastne postavený celý Extended Learning koncept.

 

Efekt vzdelávania je zdieľaná zodpovednosť.

HR človek sám o sebe nedokáže všetko. Ani spolupráca s externou vzdelávacou agentúrou na realizácii samotného tréningu, nech by bol akokoľvek kvalitný, nestačí. Až v úzkej spolupráci s manažmentom je možné dosiahnuť zázrak premeny v správaní účastníkov po tréningu, premeny ktorá prinesie firme viditeľné výsledky. V úzkej spolupráci s priamymi nadriadenými účastníkov tréningov, ktorí sú zaangažovaní do rozvoja svojich ľudí. Manažérmi, ktorí sú schopní vytvoriť podporné prostredie, aby účastník po tréningu bol motivovaný naučené zručnosti aplikovať. Manažérmi, ktorí sa neboja držať svojich ľudí zodpovednými a prípadne vyvodiť aj dôsledky, ak sa tak nedeje.

Úloha HR je však svoje aktivity a rozvojové intervencie vyhodnocovať. Len tak sa môžu stať skutočnými biznis partnermi a vedieť povedať externej vzdelávacej firme, akú rozvojovú intervenciu potrebujú. Intervenciu, ktorá nezhŕňa len tréning, ale aj dizajn následných aktivít po tréningu, ktoré si vedia implementovať aj interne (aplikačné workshopy, koučing, monitorovacie porady a pod.). Intervenciu, ktorá je dobre premyslená, starostlivo naplánovaná, ale najmä s dopadom.

Ak by Vás zaujímala konkrétna prípadová štúdia, kde sme podobný komplexný spôsob merania tréningového efektu aplikovali, nájdete link tu. Je to rozhodne počin, ktorý si zaslúži povšimnutia a inšpirácia hodná nasledovania. Teší ma, že sme ju spoločne s Michalom Bačom, vedúcim odboru Vzdelávania a rozvoja z VÚB banky prezentovali na konferencii HRComm “Rozvoj ľudských zdrojov a vzdelávanie zamestnancov.”

Screenshot at Jun 23 16-37-02

Michal Bača a ja v programe konferencie

Akým výzvam pri meraní dopadu tréningov čelíte Vy? Napíšte nám o tom na info.slovakia@develor.com alebo priamo mne.

Nabudúce sa opätovne budeme venovať tomu, na čo sme prišli pri implementácii Kirkpatrika a aktuálnej štúdii Hodnota rozvoja.

Martina Georgievová, Senior Trénerka & Konzultantka @ DEVELOR Slovakia