Aplikácia systému MbO do praxe

Základné informácie/problém zákazníka

Naším klientom v projekte aplikácie systému MbO do praxe bola špecializovaná finančná inštitúcia zameraná na podporu bývania formou sporenia. Develor do procesu vstúpil v tzv. „nultom“ roku hodnotenia zamestnancov. V tejto fáze mala spoločnosť nastavený systém kaskádovania firemných cieľov smerom nadol – na tímové a individuálne ciele. Ciele v tomto roku boli pokusne nastavené finančnou inštitúciou. Spoločnosť funkčnosť systému skúšala vlastnými silami – prebehlo polročné priebežné hodnotenie plnenia cieľov zamestnancov.

Najnáročnejšími výzvami spoločnosti boli celková akceptácia systému MbO a správne nastavovanie tímových a individuálnych cieľov zamestnancov. Ciele mali byť správne kaskádované, aby bolo jasné prepojenie medzi firemnými, tímovými a individuálnymi cieľmi a aby individuálne neboli len kópiou pracovných náplní jednotlivcov. Ciele mali byť reálne splniteľné, merateľné a objektívne hodnotiteľné.

Projekt

V rámci dizajnu rozvojového programu sme sa oboznámili so systémom MbO a jeho metodikou, ktoré pre klienta vypracovala iná konzultačná spoločnosť. Následne sme usporiadali workshop s manažérmi k identifikácii konkrétnych rozvojových potrieb. Workshopu sa zúčastnili riaditelia úsekov a samostatní vedúci, ktorí takto mali príležitosť prezentovať svoje rozvojové potreby a očakávania od rozvojového programu.

Workshop bol zameraný na históriu zavedenia systému MbO v spoločnosti a aktuálne postoje, vedomosti a zručnosti vzťahujúce sa na túto oblasť. Z workshopu jednoznačne vyplynulo, že primárny problém manažérov je v ich postoji k MbO systému a stotožnení sa s ním.

K dosiahnutiu stanovených cieľov bolo nevyhnutné rozvíjať vedomosti a zručnosti manažérov v oblasti nastavovania, monitorovania a hodnotenia individuálnych a tímových cieľov a zároveň vyzdvihnúť výhody, ktoré im systém MbO dáva a naučiť ich so systémom čo najefektívnejšie pracovať.

Trvanie projektu: 10 mesiacov.

Cieľová skupina: 50 riadiacich zamestnancov

Cieľ

Ciele projektu, v zmysle vykonaných analýz:

po ukončení rozvojovej intervencie budú manažéri schopní v nastávajúcom hodnotiacom období nastaviť tímové a individuálne ciele zamestnancov v súlade s firemnými cieľmi a v požadovanej kvalite
po ukončení rozvojovej intervencie bude nadpolovičná časť manažérov pozitívne nastavená k systému MbO, len malé percento bude neutrálnych a žiadny manažér nebude mať otvorene negatívny postoj

Riešenie

Prvá časť rozvojového programu bola zameraná na nastavovanie tímových a individuálnych cieľov zamestnancov, v súlade s firemnými MbO cieľmi na nastávajúce hodnotiace obdobie.

Formy realizácie:

Nastavovanie tímových cieľov pomocou MbO – formou tréningov

Nastavenie individuálnych cieľov – formou workhopov: predstavenie tímových cieľov, vzájomné vyladenie a odobrenie

Druhá časť rozvojového programu bola zameraná na hodnotenie výkonu a napĺňanie stanovených cieľov zamestnancami v uplynulom hodnotiacom období a na vedenie individuálneho hodnotiaceho pohovoru so zamestnancom.

Vedenie hodnotiaceho rozhovoru – formou tréningov

Hodnotenie
Výsledky meraní boli pozitívne a dopad tréningov na manažérov bol značný. Z tohto uhla pohľadu nešlo teda o náklady na tréningy, ale investíciu, ktorá sa spoločnosti vráti v podobe kompetentnejších manažérov, ktorí sú schopní nastaviť hodnotiace ciele, viesť svojich podriadených k ich naplneniu a dokázať vyhodnotiť čo najobjektívnejšie výkon jednotlivca. Takýmito manažérskymi zručnosťami dokáže spoločnosť cielenejšie riadiť výkony zamestnancov a efektívnejšie cieliť na priority, ktoré jej pomáhajú ďalej rásť.

Meranie dopadu a vyhodnotenie rozvojovej intervencie

prebehlo formou dvoch on-line prieskumov.

V prvom prieskume pre manažérov sme zisťovali účinnosť a efektivitu realizovaných tréningov – nakoľko boli manažéri pripravení na prácu so systémom MbO.

Prieskum sme realizovali vo forme on-line dotazníkov, zúčastnilo sa ho 86% manažérov. Celkové aktuálne nastavenie voči MbO bolo po rozvojových aktivitách u 63% respondentov pozitívne a u 37% neutrálne, žiadny z účastníkov prieskumu nehodnotil nastavenie ako negatívne, čím bol splnený náš cieľ.

Vybrané fakty z prieskumu:

Z celkového počtu zúčastnených sa všetci vyjadrili, že zrealizovali MbO hodnotenie.
Takmer 80% sa vyjadrilo, že na základe tréningu boli pripravení vynikajúco alebo veľmi dobre na zvládnutie vedenia hodnotiaceho rozhovoru.
Žiadny manažér sa nevyjadril, že by ho rozvojové aktivity pripravili nedostatočne.
Vyše 90 % respondentov sa vyjadrilo, že dokázali komplexne zhodnotiť výkon podriadeného.
Za najväčší problém manažéri označili nastaviť merateľné ciele a mať presne nastavené štandardy, voči ktorým by mohli porovnávať výkon podriadeného.
Za najväčší prínos tréningu manažéri považovali pomoc v správnom vedení hodnotiaceho rozhovoru, ktorý by mal motivačný dopad na hodnotených.

Druhého prieskumu sa zúčastnili všetci zamestnanci, ktorým ich nadriadení stanovovali a následne vyhodnocovali individuálne ciele. V prieskume sme primárne zisťovali aktuálny stav priebehu hodnotiacich pohovorov. Aj vďaka výpovediam zamestnancov sme mali presnejší obraz o tom, v akom duchu rozhovory prebiehali, ako boli vnímané zamestnancami spoločnosti a v čom videli ich prínos, prípadne nevýhody.

Aj z tohto prieskumu vyplynulo, že viac ako 70% respondentov považovalo hodnotiaci pohovor za prínosný a motivačný.

Vybrané fakty z prieskumu:

Prieskumu sa zúčastnilo 111 zamestnancov, z ktorých 98% absolvovalo hodnotiaci pohovor s nadriadeným.

pre 71% respondentov bol hodnotiaci rozhovor prínosný a motivačný
takmer 89% sa vyjadrilo, že nadriadený poskytol konkrétne a jasne formulované hodnotenie ich výkonu, ilustrované na konkrétnych situáciách
85% zúčastnených označilo stanovené ciele za jasné, reálne a objektívne hodnotiteľné
viac ako 90% zúčastnených sa so stanovenými úlohami stotožnilo a chce ich splniť

Pre viac informácií kontaktujte: martina.georgievova@develor.com alebo kinga.novotna@develor.com