Ako na rozvoj talentov v digitálnej ére

Bez ohľadu na odvetvie biznisu sa najťažšie hľadajú ľudia, ktorí sú adaptabilní, zruční v komunikácii a analytickom myslení.

Bez ohľadu na odvetvie biznisu sa najťažšie hľadajú ľudia, ktorí sú adaptabilní, zruční v komunikácii a analytickom myslení.

Radi by sme sa s Vami podelili so zaujímavými informáciami z prieskumu spoločnosti Infosys, ktorý bol zrealizovaný na jeseň tohto roku (2019) medzi 1000 seniornými manažérmi top spoločností z celého sveta, s ročným obratom vyšším ako 1 miliarda. Prieskum hľadal odpovede na to, aké zručnosti by mali spoločnosti vyhľadávať pri nábore nových zamestnancov, ako udržať a rozvíjať talenty a ako byť celkovo úspešní v dnešnom digitálnom svete.

Podľa tzv. Talent Readiness Indexu alebo pripravenosti napĺňať potreby talentov a udržať si ich, môžeme pozorovať 3 základné skupiny spoločností:

Followers [Nasledovníci] – Majú len málo konceptov na rozvoj talentov, nemerajú výsledky či efektivitu.
Challengers [Vyzývatelia] – Výrazne investujú do klasických tréningov, stále sa však spoliehajú na tradičné zdroje ako získavať talenty (táto skupina má medzi všetkými najvýraznejšie zastúpenie).
Leaders [Lídri] – Budujú dlhodobú kultúru vzdelávania a využívajú ju na udržanie top talentov.

Prieskum ukázal, že vo všeobecnosti sú okrem sofistikovaných technických zručností v hľadáčiku najmä tieto mäkké zručnosti:

tímová spolupráca
manažérske zručnosti
komunikačné zručnosti
kreativita
kritické myslenie

V detailnejšom pohľade sa potom poradie dôležitosti mäkkých zručností mení podľa primárneho cieľa spoločnosti. Napríklad pri zameraní na zákaznícku skúsenosť prvé tri priečky obsadili tímová spolupráca, komunikačné zručnosti a empatia.

Prekážky pri transformácii talentov alebo dopyt verzus ponuka

Prieskum definoval 2 základné druhy bariér pri uspokojovaní potrieb spoločnosti s ohľadom na dostupný výber pracovných síl: hmatateľné a menej uchopiteľné bariéry transformácie talentov.

V tých zjavných bariérach sa nedostatočné plánovanie v oblasti manažovania talentov umiestnilo na štvrtom mieste, hneď za nedostatočným rozpočtom, nedostatkom manažérskej podpory a organizačnými bariérami.

Medzi tými menej uchopiteľnými sa prekvapivo nízko umiestnila schopnosť učiť sa. Tá je v čase, keď sú spoločnosti nútené naberať zamestnancov, ktorí nie celkom spĺňajú požadovaný profil zručností a následne ich interne vyškoliť, enormne dôležitá.

Koncept 3P – People, Planet, Profits

(alebo ako sa vizionárske spoločnosti snažia pozdvihnúť dôležitosť ľudí a planéty na rovnakú úroveň ako ziskovosť)

Dnešní lídri sa potrebujú ešte viac venovať rozvoju a vzdelávaniu a využiť svoje schopnosti a vedomosti na to, aby organizáciu a jej ľudí pripravovali na svetlejšiu budúcnosť a zdravšiu planétu, než len na to, aby podávali stále väčší výkon a generovali iba zisk pre zisk.
Mladí talentovaní zamestnanci majú radar na zbieranie potrebných informácií a sú dnes v pozícii vzdelávať o najnovších trendoch samotných výkonných manažérov . Tí by mali v rámci svojho rozvoja hovoriť s mladými zamestnancami a zistiť, o čo sa zaujímajú a snažiť sa odučiť to, čo vedia, pretože ich vedomosti sú už zastarané.

Ako si získať a udržať talenty, ktoré pomôžu uspieť spoločnosti v digitálnej ére?

1. Rozhodiť svoje náborové siete pre nových zamestnancov ešte širšie

Spoločnosti, ktoré patria medzi Lídrov podľa definície Talent Readiness Indexu, sa nepozerajú len na absolventov prestížnych univerzít. V hľadáčiku majú napríklad aj rodičov po rodičovskej dovolenke či absolventov stredných odborných škôl.

2. Preškoliť talenty vnútri organizácie a využiť ich na inej pozícii

Zatiaľ čo tradičné vzdelávacie metódy majú stále svoje miesto, viac ako kedykoľvek predtým sa do popredia dostáva koncept „blended learning“. Môže ísť o kombináciu zážitkového učenia, zdieľania vedomostí, učenia sa vlastným tempom, koučingu, klasického tréningu, digitálneho kampusu a pod.). Zatiaľ čo „Lídri“ ponúkajú pre svojich zamestnancov v priemere 5 rôznych možností vzdelávania, u „Nasledovníkov“ sú to v priemere 2 formy.

3. Angažovať pracovníkov na dočasné zamestnanie

„Lídri“ sa okrem partnerstva s univerzitami zameriavajú aj na dočasných zamestnancov, ktorí vedia pokryť aktuálny nedostatok talentov a majú lepšie nastavené procesy na ich zamestnávanie a manažovanie.

4. Zladiť organizačnú štruktúru podľa toho, ako sa vyvíjajú aktuálne potreby biznisu

V praxi to naznačuje posun od maticových a hierarchických štruktúr smerom k tímovým, ktoré sú schopné radiť sa sami. Iniciatívy v digitálnom svete si vyžadujú štruktúru, ktorá podporuje spoluprácu a umožňuje zamestnancom všetkých úrovní robiť rozhodnutia (najmä pri agilných projektoch). Takýto posun si však vyžaduje zmenu kultúry v manažovaní, postoji zamestnancov či organizácii práce a je potrebné najprv zrealizovať pilotné projekty v malých tímoch.

5. Osvojte si dualitu

S ľudmi je potrebné neustále pracovať. Spoločnosti by nemali pri nábore talentov hľadať „hotový produkt“, ale ľudí, ktorí majú základné zručnosti a schopnosť učiť sa. Spoločnosti, ktoré sú najúspešnejšie pri zamestnávaní vhodných ľudí sú tie, ktoré uplatňujú viacero prístupov k rozvoju a manažmentu talentov. Môžeme na to nahliadať ako na istú formu duality: tieto spoločnosti talenty naberajú aj rozvíjajú, zamestnávajú bakalárov aj ľudí s nižším vzdelaním, hľadajú tvrdé aj mäkké zručnosti, poskytujú klasický aj virtuálny tréning.

Celú 32-stránkovú správu v anglickom jazyku si môžete stiahnuť TU.
Zdroj: www.infosys.com